Over Amalia Deekman

Amalia Deekman (ATenD) is opleider, coach en trainer. Zij werkt voor professionals en teams die met verandering bezig zijn en willen groeien. Diversiteit is haar specialiteit.

Bewust kiezen

Net als veel  ouders van leerlingen uit groep 8 zit ik middenin de grote tombola van het kiezen van vervolgonderwijs. De theorie (en praktijk) maakt ouders tot het 18e jaar van hun kinderen verantwoordelijk en verplicht te zorgen voor rust en veiligheid, voedsel ebewust kiezen_3n onderdak en kansen om zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en zelfstandige wereldburgers. Met onvoorwaardelijke liefde wat mij betreft. Interessant daarbij is hoe liefdevolle begeleiding zich verhoudt tot de ruimte die je kind nodig heeft als het gaat om het maken van keuzes, bijvoorbeeld voor het vervolgonderwijs na de basisschool. Mijn ervaring is dat kinderen wat ze over argumenteren en structureren van informatie hebben geleerd, ‘on hold’ zetten. Opeens worden andere dingen belangrijk: keuzes maken die op meer dan intuïtie, gevoel of andere niet goed te bepalen impulsen gebaseerd zijn, is voor veel volwassenen al niet zo gemakkelijk, laat staan voor kinderen. 

Wanneer je als volwassen persoon de tijd neemt en goed analyseert hoe je tot je dagelijkse keuzes komt, vraag ik me af in hoeverre ratio daarin een rol speelt. Doe je dingen op basis van de informatie die je krijgt? Of speelt iets ongrijpbaars als sfeer en gevoel een rol? Het blijft me boeien als coach en trainer hoe mensen -grote en kleine- zichzelf overtuigen van een bepaalde keuze. En ook hoe bijvoorbeeld belanghebbenden (lees hier: scholen voor voortgezet onderwijs) die keuze proberen te manipuleren, of aardiger geformuleerd: beïnvloeden. Zo kan een school nog zo zorgvuldig zijn in het geven van informatie over de visie van de school en haar werkwijzen bij zorgleerlingen, of over de aanpak bij bovengemiddeld slimme kinderen en kinderen met minder cognitieve talenten, zodra de docent een gek woord gebruikt, de trappen in de school niet mooi zijn of het er raar ruikt, is de kans op een nieuwe leerling bijna verkeken. Tenminste, als die leerling in casu de gehele vrije ruimte krijgt om zelf te bepalen welke school het gaat worden binnen zijn of haar mogelijkheden.

Welk magisch proces zich ook afspeelt in het hoofd van een kind bij het maken van keuzes, ik zie in dat proces een nog te ontwikkelen vorm van jong leiderschap opdoemen. Zonder managementtheorieën beslissen kinderen uit volle overtuiging, op basis van gevoel over kleuren, vormen, geuren, inrichting, mensen die rare woorden gebruiken in welke schoolbanken ze de komende 4 tot 6 jaar zullen vertoeven.

Bewust kiezen_3
Dat is even slikken als betrokken ouder. Wanneer gebeurde het, wat heb ik gemist? Volwassenen doen dit echter ook, maar kennen trucjes om het te verbloemen. Twee daarvan heten argumenteren en rationeel denken. Prachtig voorbeeld is het bedenken van goede argumenten voor het bestaansrecht van een gymnasium. Feitelijk zijn deze geen van allen ‘hard’ en kunnen ze afgedaan worden met dat je ook niks tekort komt als je geen gymnasium doet. Maar toch is het leuk voor wie het aankunnen om het gymnasium te doen. Gewoon, omdat het kan.

Ook in onze werksetting zijn we bedreven geraakt in het achteraf bedenken van steekhoudende argumenten waarom je een collega promotie gunt, of juist niet, de ene collega wel in je project wil en de andere met dezelfde functie en aanstelling niet. Het zou goed zijn om dit gedrag van onszelf te ‘spiegelen’ door eerst eens ongecensureerd op die eerste gevoelens te reflectereIMG_20130524_002802n en vervolgens op onze beslissingen en het maken van keuzes. Kunnen we daarin eerlijk zijn, zogezegd ‘met de billen bloot’? Gaat het nu werkelijk om capaciteiten en competenties of toch meer om andere, ongrijpbare anti- en sympathieën in allerlei gradaties? Het eerlijk bekijken van je eigen keuzeproces helpt je om je leiderschap verder te ontwikkelen en daarin open te kijken naar hoe je nu echt keuzes maakt. Op een zeer subtiel niveau.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

 

De relativiteit van een lat

De helling is niet eens zo steil maar toch valt het zwaar om er tegenop te fietsen. De wind staat tegen en voelt koud in mijn gezicht hoewel het niet hard waait. Ik heb geen haast, maar ben toch geprikkeld geraakt door mmindset en durfijn omgeving: drie andere fietsers. Dus ga ik op mijn trappers staan. Ik wil de eerste zijn die bovenaan is en stel me als doel de drie fietsers voor me in te halen. Eerst begin ik langzaam te versnellen, maar dan realiseer ik me dat ik wat tandjes bij moet zetten om als eerste te kunnen finishen op de onzichtbare top. En ik weet vanuit mijn binnenste kracht en energie te putten om mijn zware, paarse fiets een boost te geven. Het lukt me om een oudere maar fit ogende dame, een bellende puber en een jongen met een sporttas op zijn rug in te halen. Voldoening? jazeker, ook al zijn mijn opponenten zich totaal niet bewust van enige competitie. Laat staan dat ze weet hebben van een finish.

Dit is een vrij onschuldig maar herkenbaar voorbeeld van de talloze wedstrijdjes die we met onszelf en onbekende tegenstanders houden. Althans, de competitief ingestelden onder ons. Waarom doen we dit? Wat is ons belang om te winnen als er niet echt iets op het spel staat? Of als je de enige bent die de spelregels kent? Ik vind het intrigerend, omdat ik het in wat ernstigere vormen tegenkom: de drang de lange weg van vanzelf veranderen...om te willen winnen of de beste te willen zijn in een competitie zonder heldere spelregels. Of je wint en wie er wint is daardoor steeds maar de vraag, maar niet voor degene die de spelregels naar believen bepaalt en verandert.

Wel een beetje treurig dat we dit spel in het extreme weten door te voeren in de organisaties waar we werken. En niet alleen als we ergens onderaan in de hiërarchie staan; ook middenmoters doen dit gedrag na van elkaar. Het meest ver van huis ben je echter als de top van de organisatie in dit gedrag voorgaat. Onder het mom van ‘de hoogste kwaliteit bieden’ en ‘ons streven is optimale output’ wordt het wel heel ingewikkeld om op te boksen tegen onzichtbare en onbekende spelregels. Dit wordt erger wanneer deze halverwege worden veranderd en je geen idee hebt waar de competitie eindigt.

 Hoe oneerlijk voelt dat, weten dat er ergens een lat ligt, maar niet meekrijgen hoe hoog die gelegd is? Maar het kan erger: een lat in een organisatie op willekeurige momenten verschillend leggen: voor verschillende medewerkers op verschillende hoogtes, en … de medewerkers over wie het gaat hebben geen enkel idee.

De vraag is overigens of er überhaupt iemand besef heeft van wat er gebeurt. Degene die de hoogte van de lat bepalen lijken hier een bewust spel van te maken, maar dat weet je niet als je er niet naar vraagt. Het zou zomaar kunnen zijn dat zij zichzelf min of meer hebben opgesloten in een concurrentiestramien: ze kunnen zichzelf niet bevrijden, noch relativeren. En ze raken ver verwijderd van de positieve kanten van een specifieke kwaliteitsnorm: een streven naar beter dan wat er is vertegenwoordigen, zonder dat dat streven -een middel- het doel wordt om adviessommigen uit te sluiten in plaats van iedereen in te sluiten.

 Als ik de heuvel opfiets en beslis dat ik als eerste boven wil zijn zonder dit te communiceren met de rest, dan is het alleen voor mij een inspanning. We zijn individuele fietsers die niets met elkaar te maken hebben. Er is geen gedeeld belang. Ik win dus eigenlijk bijna altijd en niemand heeft er verder last van. Bovendien lijkt mijn winnaarsschap heel wat, terwijl de jonge meid met telefoon mij waarschijnlijk met gemak al bellend zou kunnen kloppen, conditioneel en qua spierpower. Als ze zou weten van de wedstrijd en als er een belang voor haar erin zou zitten. In organisaties ontbreekt de informatie hierover te vaak om er een eerlijke wedstrijd van te maken. Hoe behulpzaam is de verzwegen norm, in het streven naar beter? Tja, een competitie met jezelf als enige mogelijke winnaar is gauw opgezet, maar levert geen ontwikkeling op. Kun jij binnen jouw organisatie dit soort competities ontwaren?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Alice in wonderland

Ken je het fenomeen kennisdeling? Letterlijk genomen gaat het om het delen van kennis met anderen. De schooljuf doet het, de professor doet het, de voetbaltrainer ook. Toch dekt dit niet helemaal de lading. Deze mensen worden ervoor betaald, bij kennisdeling denken we echter aan gratis distributie van wat we weten: Wikipedia.

Kennisdeling is een betrekkelijk nieuwe en ook spannende invalshoek van het gratis delen wat we weten met wie dan ook. Er zitten namelijk risico’s aan vast.  Elke keer als ik op de site van Wikipedia stuit, opent die met een alinealange oproep om een bijdrage voor de vrijwilligers die het draaiende houden. Hoe gratis kan gratis blijven?

Dit geldt ook voor de vorm van kennisdeling in mijn werkveld als (team)coach. Dat kan ik het best omschrijven als co-creatie, ofwel het samen maken: jij en ik maken nieuwe kennis samen. Die nieuwe kennis is meer dan ik kan bedenken en meer dan jij kan bedenken want zelfs beter: meer dan ons beider kennis opgeteld zou zijn. We hebben dat intellectuele samensmeltmoment nodig om iets anders te maken dan we al kenden.

Maar wie is ‘jij’ in dit geval en in wiens voordeel is deze inspanning? Wat levert het ons op als we onze kennis zomaar ter beschikking stellen? Kunnen alleen financiële arrivés zich de luxe van co-creatie permitteren, of werkt het toch anders?  En hoe zorg je dan voor het bekende ‘brood op de plank’? Want ook Wikipedia redt het niet meer zonder onze materiële hulp.

Kennisdeling is echt een issue, ook buiten het coachingsveld. Veel kennis zit in mensen: hun ervaringen, praktijk en hun oplossingen voor hoe ze met dagelijkse dilemma’s omgaan komt niet (meer en alleen) uit boeken. Veel mensen denken echter pas iets te weten als ze het al kunnen. Voor die tijd beschouwen zij zichzelf als kennisloos. Net als Alice in Wonderland willen ze van een ander horen welke kant ze op moeten, zonder te weten waarheen ze willen.

hoe werkt kennisdeling voor jou?

hoe werkt kennisdeling voor jou?

Ik betwijfel of dat terecht is. Het moment dat je in dialoog treedt, een verhaal vertelt of een vraag stelt, zet je het actief kennis delen al in werking. Zonder dat je het zelf bewust weet. Het kan dus bijna niet anders dan ‘om niet’. Zonder kennis kan je namelijk geen vragen stellen.

Mijn kennisdeling gaat als volgt: ik ben bedenker van #goedemorgencoaching. Eke dag stuur ik mijn kennis via een antwoord op een coachingsvraag de wereld in. Daarnaast zijn mijn ‘tien tips voor diversiteit in organisaties‘ gepubliceerd in een intern tijdschrift van de Amsterdamse regiopolitie. Concrete tips die organisaties verder kunnen helpen die – soms voor het eerst- nadenken over diversiteit. hoe werkt kennisdeling voor jou?

 

Coaching vanuit hoffelijkheid

Je leest af en toe van die stukjes in de krant:

man na 40 jaar aangehouden: achter het stuur zonder rijbewijs’.

Wat mij verwondert aan die stukjes is niet zozeer de nieuwswaarde ervan, maar dat die mensen -soms uit overtuiging, soms uit laksheid- het bewijs van hun rijvaardigheid niet relevant vinden. Ze kunnen rijden, doen dat veelal kennelijk zonder ongelukken, en lopen tegen de lamp bij simpele verkeerscontroles.

coaching vanuit hoffelijkheid

Ervaring

Er loopt al geruime tijd in coachingskringen een discussie over wie zich nu coach mogen noemen en wie niet. Een deel van dit gesprek gaat over kwalificaties en bescherming van het beroep door een keurmerk. Een ander deel geeft aan dat er juist zoveel manieren van coachen bestaan dat dit een min of meer onmogelijk streven is. Hoe ga je bijvoorbeeld om met de erkenning van verworven competenties in coaching? Door opleiding, training en vooral ervaring?

Een cliënt wil met zijn vraagstuk geholpen worden en zoekt daarbij een coach met wie er een ‘klik’ is. in ‘klik’ zit een hoop: contact, vertrouwen, een ‘goed’ gevoel. en dan komen de kwalificaties zoals ervaring en opleiding er pas bij.

 Trainer-coach-mens

Al jaren ben ik trainer en in die setting komen regelmatig vragen rondom persoonlijke ontwikkeling, communicatie en samenwerken voorbij. Het coachen van deelnemers aan trainingen is op deze manier een vanzelfsprekend onderdeel van mijn werk geworden.

Belangrijk daarbij blijft het oordeel uitstellen, hoe moeilijk dat ook is. Dat geeft mensen ruimte om zichzelf te toetsen en hun beelden van de wereld om hen heen te checken en zonodig bij te stellen. Luisteren naar hun verhalen en mensen spiegelen met wat ze over zichzelf en anderen beweren, brengt hen dichterbij hun eigen oplossend vermogen.

Onbewust bekwaam

En hiermee heb ik meteen de kern neergezet van wat volgens mij een goede coach kan: automatisch schakelen als de situatie daarom vraagt en met vertrouwen het coachingsverkeer in. Soms is het overtreden van regels uit oogpunt van een veilige doorstroom in het proces onvermijdelijk. Maar hoffelijk zijn waar nodig, tegelijkertijd alert en scherp blijven over je eigen welzijn geeft een mooie bandbreedte.  En dat leer je vooral door ervaring.

Mag er een conflict zijn?

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doen. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Of… toch niet?

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Los van dat deze managers er vast wel zijn – ik heb ze nog niet meegemaakt – ervaar ik meer het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eefoto bij blog 4n conflict.

Omdat ik zelf niet een persoon ben die graag conflicten aangaat, ben ik op zoek gegaan naar een manier om professionals daarin te begeleiden. Het past me niet om te zeggen: “toe maar, maak het maar scherp,” als ik het zelf vermijd. Altijd maar ‘meebewegen’ werkt echter ook niet. En een leidinggevende moet ook verantwoordelijkheden dragen en dus knopen doorhakken. Vooral als het om mensen gaat.

Dus: hoe maak je het voor jezelf acceptabel om de directe confrontatie aan te gaan, als het niet je 1e natuur is?

De oplossing ligt in de waarderende benadering. Een leidinggevende staat sterk als hij of zij het conflict durft aan te gaan, vanuit de intentie er oplossend en waarderend vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Vermijdt hij of zij daarentegen het conflict, of wordt het een verwijtend gesprek vol van in het verleden gemaakte fouten, dan raakt de leidinggevende vleugellam. Volgens mij maakt het weinig uit in wat voor organisatie de leidinggevende werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

Voorbeeld: in een organisatie met een sterk sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, merkt al gauw dat hij of zij zijn eigen boemerang terug ziet komen en zijn eigen hoofd eraf gaat. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakt voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings?

Deze leidinggevende kan beter niet op de inhoud acteren; die doet er even helemaal niet toe. Het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist een aardige omtrekkende beweging van deze leidinggevende om –met behoud van de goede verstandhouding- een gesprek te voeren dat lijkt op het aangaan van een conflict, maar in wezen het aangaan van verbinding inhoudt: hoe maak je contact, is hier de essentie, wat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken. Daar gaat het in dergelijke situaties om.

Wat wel werkt is nog niet zo eenvoudig te benoemen, maar wat zeker een kans heeft om effect te boeken is waarderend te blijven en de intentie, de behoefte, de drive van die persoon te onderzoeken: hoe? Open vragen stellen, nieuwsgierig en belangstellend, omdat het je echt verbaast dat die ander niet doet wat hij of zij kan, of waar hij elke maand salaris voor krijgt. Omdat je echt wilt weten –voordat je je oordeel velt- wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, dit beeld wil checken bij die ander, om te kijken of jullie dezelfde beelden hebben. En heel belangrijk voor een leidinggevende is te blijven zeggen wat hij doet en dus ook te doen wat hij zegt. Deze ‘dooddoener’ is wat mij betreft van enorme waarde, als het gaat om veilig werken en vertrouwen creëren.

Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan zou zelfs ik dat aan kunnen gaan, in de wetenschap dat het hogere doel en een belangrijke waarde van mij gekoesterd blijft: respect voor de mens tegenover mij en snappen dat het om een professionele werkhouding gaat. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

 

 

Het bedriegerssyndroom

Onlangs kwam ik een artikel over het ‘impostersyndrome‘ ofwel het bedriegersyndroom tegen. Dat heeft iemand die echt wel iets kan, maar denkt dat hij ontmaskerd zal worden als nitwit. Het is een kwestie van tijd voordat ‘iedereen’ door heeft dat hij eigenlijk niets voorstelt.

bedriegerssyndroomDe BV ik
Hoewel iedereen hier last van kan hebben, zijn het eerder vrouwen die bang voor ontmaskering zijn. Ik herken het in mijn dagelijkse praktijk, ook persoonlijk. Dat gevoel dat me soms kan overweldigen wanneer ik gecomplimenteerd wordt door een opdrachtgever, een collega of een vriendin. Alsof het gewoon niet waar kan zijn dat ik iets goed heb gedaan, of ergens in heb geëxcelleerd ☺ Ach ja, onzekerheid heeft mooie en ondermijnende kanten. Het bedriegersyndroom is niet nieuw maar komt eerder in de media terecht omdat we –volgens het artikel- veel meer extravert met de ‘BV ik’ bezig zijn.

Diversiteit en leiderschap
Ik zie een directe relatie tussen dit syndroom en diversiteit en leiderschap. Leiderschap heeft met vragen over jezelf te maken: hoe doe ik het als leidinggevende? Ben ik een goede coach voor mijn collega’s? In hoeverre kan ik ‘mezelf’ blijven in een veeleisende functie? Je authentieke zelf is in voortdurend gesprek met je rollen en functies in het dagelijks leven. De link met diversiteit zit in vragen rondom mogen zijn wie je bent. Maar dit is de theorie, want ook al vind ik dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die zij maken, er is ook nog een systeem waarin je bent opgegroeid: een omgeving die als het ware als een druppelend infuus jouw wezen heeft beïnvloed.

Dubbeltje wordt kwartje
Stel dat je omgevingsinfuus je vertelt dat je als dubbeltje heus niet moet denken dat je een kwartje kan worden. Dan is het best moeilijk om –eenmaal dat kwartje- te vinden dat je dat ook mag zijn. Echt zijn. Of zelfs nog meer dan dat. Wanneer andere kwartjes –jouw gelijken- je complimenteren met je prestaties, dan ontstaat vaak deze interne dialoog: “jullie moesten eens weten, ik ben namelijk geen echt kwartje, ik ben en blijf een dubbeltje. Ik doe alleen al jaren alsof ik een kwartje ben. Wacht maar, vroeg of laat komen jullie er achter, en dan zien jullie wat ik werkelijk ben, namelijk veel minder dan jullie.” Maar, je zegt het niet.

Bekrachtigende dialogen
Dit verhaal over jezelf bedenk jij en niemand anders. Daar zul je zelf andere, bekrachtigende dialogen tegenover moeten stellen, die wel realistisch zijn. Mensen die last hiervan hebben doen er goed aan om andere teksten te zoeken om te geloven, nee om te weten dat zij ook authentiek en zichzelf zijn als nieuwe kwartjes; dat niemand anders dan zijzelf daarvoor toestemming hoeft te geven. Of zoals ik onlangs las in Martha Nussbaums boek ‘Niet voor de winst’ over kinderen uit een Amerikaanse achterstandswijk die met muziek in aanraking kwamen: “ze konden elke cultuur die ze maar wilden als de hunne claimen en daar lid van worden.” Zij hadden hun kwartjes in eigen hand.

Wat heb je nodig?

De verleiding is groot om deze vraag te beantwoorden met “een miljoen, een mooi huis, een grote auto”, als de trainer of coach hem stelt. Het is een vraag die verwachtingen schept en weerstand oproept. Want “waarom vraagt de trainer mij dit, gaat-ie het me dan geven?” Of: “wat denkt die coach nu: dat ik daar zomaar het antwoord op weet?”

Wat is de kern?
De kern van een vraag naar wat jij of ik nodig hebben, valt buiten het materiële, en dat maakt hem lastig om in een volzin te beantwoorden, zodanig dat het werkt. Mensen hebben daar vaak een hekel aan, want het is soft, leidt nergens toe en maakt ze nog gefrustreerder dan ze al zijn. “Ik heb een grotere aanstelling nodig, dan lost de werkdruk vanzelf wel op,” hoor ik dan. Maar niets is minder waar, want meer uren betekent in deze gevallen vaak een toename van taken en een gelijkblijvende werklast. “En een extra collega dan?” De gevleugelde uitspraak ‘meer handen aan het bed’ kan in concrete situaties lucht geven, maar is het niet zo dat na een tijd ook dat niet meer helpt?

Reflectie
Er is niets mis met deze ‘weerstand’; geef lucht en ruimte eraan, want daarna komt echt ruimte voor reflectie op wat de vraag wezenlijk inhoudt. Dan komen we bij de kern van wat mensen echt nodig hebben. Vaak weet je het pas door een gebrek eraan: denk aan zaken als reflectie, rust, een pas op de plaats; of een open communicatie en uitspreken van ideeën vanuit de gedachte dat je daarmee een begin maakt aan het oplossen van een probleem; meer waardering in tweerichtingsverkeer; weerbaarheid ten opzichte van een verhardende buitenwereld; collegialiteit.

Lef
Ik merk in mijn adviespraktijk dat er erg veel lef nodig is voor klanten om eerst naar zichzelf te kijken bij het zoeken naar oplossingen voor problemen in het werk, voor het kunnen stellen van de vraag wat ze nodig hebben.
Het ontbreekt organisaties namelijk vaak aan reflectietijd. En daarmee bedoel ik niet ‘navelstaren’, maar oplossingsgericht reflecteren, ingecalculeerd in de werkdag. Het materiële heeft immers voorrang: er moet productie gedraaid worden, dus te lang bij ieders zielenroerselen stil blijven staan kan niet. En hier is al de eerste denkfout gemaakt door nadenken over wat je doet als een vorm van stilstand te beschouwen.

2012-06-30-050
Outputgericht
Als ik durf te verwoorden wat ik nodig heb in immateriële zin heb ik een eerste stap gezet naar de vervolgvragen: hoe ik dat wil bereiken en met wat voor energie. Dat klinkt al een stuk ‘outputgerichter’… .
Zo leidt een simpele vraag toch tot een eenduidig antwoord. In de omgeving waarin wij simpele vragen stellen, weten degenen die deze beantwoorden dat ze dieper moeten graven, dwars door hun weerstanden heen.

De beste praktijken met diversiteit

De beste praktijken

Met mogelijkheden tot divers handelen uit de vorige stukken uit deze serie, kunnen we kijken hoe snel en eenvoudig (of moeizaam en complex) onze organisaties omgaan met de diversiteit in eigen gelederen en de diversiteit buitenshuis, de markt. De optie die ik de mindset noem, appelleert het meest aan het idee dat de kwaliteit boven de kwantiteit staat; het gaat niet om zoveel mogelijk diversiteit –dat is er al, hoeft alleen nog zichtbaar te worden-, maar om wat wijzelf en organisaties ermee doen, op welke momenten en hoe dan.

De lijst is nog niet af; er is ruimte voor meer. Sinds de jaren negentig zijn er op andere terreinen ontwikkelingen gaande die raken aan dit diversiteitsdenken.

Insluiting

Zowel in organisaties als de samenleving is het mogelijk om een mindset voor diversiteit in de haarvaten te bewerkstelligen. En dat kan zodanig dat het effect daarvan insluiting van andersdenkenden behelst. Het is mogelijk om te leren omgaan met tegenstellingen en contrasten, eenvoudigweg omdat de mensheid dat al sinds zijn bestaan doet. Waarom zouden we er nu dan mee ophouden? We hoeven namelijk niet alleen vanuit ons primitief brein te handelen, gelukkig hebben we ook ergens een lerend vermogen, een stuk dat ons het vermogen geeft om boven onszelf te leren uitstijgen. Mooi toch?

Appreciative Inquiry

Er zijn aanvullende en waardevolle manieren om de diversiteitmindset eigen te maken en zo beste praktijken te creëren. Het idee van waarderend onderzoeken (appreciative inquiry) dat steeds uitgaat van de beste persoonlijke ervaring en van daaruit naar een toekomst met meer van die beste ervaringen stuurt, is een dergelijke manier. Dat is goed toepasbaar bij een thema als diversiteit.

Beste ervaringen

Wat is uw beste persoonlijke ervaring op het werk waarbij u samenwerkte met iemand die zo anders is dan uzelf dat uw verwachtingen over de slaagkans van de samenwerking veruit werden overtroffen? Al explorerend komt u zo op een 9e en misschien wel 10e optie voor diversiteit. Waarderen van diversiteit, vanuit de notie dat het ook o.k. is dat iemand diversiteit moeilijk te waarderen kan vinden.

 Haarvaten

We kunnen zelf aan de slag met deze opties. Bedenkt u bij alle opties eens hoe ze doelgericht ingezet kunnen worden om meetbare en duidelijke voordelen met diversiteit te bereiken: bijvoorbeeld een grotere afzetmarkt en een groter bereik van onze maatschappelijke beleidsdoelen, wanneer we niet voor een commerciële markt werken. Of een diepere doordringing in de haarvaten van onze samenleving. En kijk dan waar uw organisatie dan op uitkomt. Daarnaast kunnen we ook vanuit een ontwikkelingsperspectief naar de opties kijken: ze vinden tegelijkertijd plaats, overlappen elkaar, botsen misschien met elkaar en er ontstaat groei.

Wie weet wat voor toekomst we dan kunnen creëren.

Now we’re talking!

Inlevingsvermogen als leiderschapskwaliteit 

Een van de vragen die telkens weer opkomen in mijn procesbegeleiding is wat inlevingsvermogen met je leiderschapskwaliteiten doet. Verbeteren of juist verslechteren? Meestal is dat naar aanleiding van een voorbeeld van een medewerker die keer op keer de kantjes ervan afloopt en waar de desbetreffende leidinggevende schier eindeloos in investeert. De een na de andere interventie passeert de revue, want de werknemer heeft een zieke moeder (of kind, vader, vrouw, man, hond), heeft financiële perikelen, is zelf niet helemaal fit of heeft een depressie of last van somberheid. Bijna nooit gaat het over werknemers die vrolijk en optimistisch zijn, energierijk elke dag weer op het werk verschijnen en nooit ergens een klacht over hebben, maar zelfs bij tegenslag hun schouders eronder zetten. Die laatste categorie werknemers verdient in de opinie van de leidinggevenden die ik spreek de meeste positieve aandacht, maar krijgt die niet. Het is als de omgekeerde Pareto-regel: 80% van je inspanningen gaat naar 20% van de mensen van wie je weet: dat gaat het niet worden.

Uit balans

Hoe weer de balans te keren? Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering juist 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende nodig om zo te werk te kunnen gaan? Een van mijn vooronderstellingen hierbij ligt verschrikkelijk voor de hand en is even moeilijk: stop met aandacht geven aan wat niet goed gaat, en begin met waarderen wat er is. Start met het stellen van een paar eenvoudige vragen aan die ‘er-is-altijd-wat’-werknemer, maar… doe dit pas wanneer je eerst jezelf goed hebt aangekeken: wil je werkelijk nog het beste eruit halen? Je eigen frustratie (irritatie, boosheid, ergernis, teleurstelling) met deze persoon te boven komen en echt vanuit een frisse kant opnieuw contact maken? Als je antwoord oprecht ‘ja’ is, omdat je het van binnen ook echt wil (en niet omdat het vanuit je functie verplicht is, van je baas moet, etc), dan kan je beginnen:

Vraag 1 is simpel: “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Maar deze vraag kan net zo goed bij de koffieautomaat.

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “welke vragen heb je op dit moment aan mij, je leidinggevende?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment van mij nodig om jouw werk excellent te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer is nu zijn of haar wensen aan jou aan het vertellen, deze informatie is belangrijk voor jouw functioneren! Jullie zitten nu in dat formele gesprek, en zijn de koffieautomaatfase al lang gepasseerd.

Vraag 4 gaat nu meer richting samenwerken: “Wat heb je nu al in huis om je werk excellent te kunnen doen? Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje (jij bent namelijk nu aan zet.)

Vraag 5 is lastig, want nu ga je de beide lijstjes naast elkaar leggen: dat wat jouw ‘er-is-altijd-wat’ werknemer van jou vraagt en dat wat hij of zij al goed doet in zijn of haar ogen. Je kunt nu deze vragen stellen, al naar gelang de sfeer en context:

“Ok, als ik nu ga doen wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat ga ik dan aan jouw prestaties merken? Wat verandert er dan aan de dingen die jij goed, beter of excellent doet? M.a.w. gaat het iets uitmaken als ik als jouw leidinggevende ga doen wat jij van mij vraagt in de dingen die jij presteert?”

Now we’re talking…

En dan kan het gesprek over het functioneren van jouw ‘er-is-altijd-wat’-werknemer nu echt beginnen! Want als er wel wat gaat veranderen bij jouw werknemer als jij iets verandert, kun je vragen naar hoe jij dat dan gaat merken, wat jij dan gaat zien, en wat het verschil met nu is. Als alles daarentegen bij het oude blijft, kan jij vragen aan je werknemer wat dan het nut is dat jij al die dingen gaat doen, want zakelijk gezien zullen ze geen effect hebben op het prestatieniveau van je werknemer. Zelfs niet op bestendiging van het prestatieniveau, want hij of zij doet al die dingen nu toch ook, zonder dat jij, de leidinggevende, iets anders hebt gedaan.

Leiderschap

Hoe dan ook, er ontstaat een weg die beweging voorspelt: door het samenwerken tussen jullie in het gesprek en door de route die je zo uitzet. Je kunt harde afspraken maken die zo transparant zijn als wat en je kunt ook de consequenties met elkaar afspreken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend  en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt! En ik vermoed dat deze 20% inspanning je 80% resultaat oplevert.

Mindset voor diversiteit

Roosevelt Thomas onderscheidt 8 verschillende mogelijke reacties op diversiteit die ons meer of minder effectief maken in een omgeving waarin mensen verschillen van elkaar. In mijn vorige blog staan de eerste 4. Hier de laatste 4 stappen die hij noemt en mijn visie erop:

Stap 5 Isoleren van diversiteit

Dit is een aparte manier om diversiteit wel te zien, maar dan als iets wat niet echt erbij hoort; een ondersteunende afdeling van een organisatie wordt ergens achteraf in een andere vleugel neergezet; groepen medewerkers die nooit aan sociale gebeurtenissen kunnen meedoen omdat deze altijd vallen op de dag dat zij niet werken; managers die medewerkers systematisch inadequaat informeren, omdat ze vinden dat zij niet dezelfde informatie hoeven te hebben als zijzelf.

Stap 6 Tolereren van diversiteit

Dit komt best vaak voor in ons land, we zijn hier goed in. We geven aan dat er ruimte is voor variatie en verschil, maar veroordelen wel degene die afwijkt van wat we kennen. Dat geeft ons vaak een gevoel van superioriteit, van goed-zijn en maakt de ander kleiner dan die in werkelijkheid is. Dit proces is misschien wel een van de meest onbewuste van de hier genoemde opties voor diversiteit.

Stap 7 Relaties aangaan

Met deze optie van diversiteit pogen we een houding van acceptatie en begrip aan te leren. We gaan bijvoorbeeld bewust onderzoeken wat onze vooroordelen en stereotiepe beelden van de ’ander’ zijn. Of we sturen bewust aan op sociale bijeenkomsten met collega’s die anders zijn dan wijzelf. We maken wat meer een feestje van diversiteit.

Stap 8 Wederzijdse aanpassing aanmoedigen

Met deze optie zetten organisaties in op een bewust gebruik van diversiteit als de context daarom vraagt. Hier gaat dus iets aan vooraf. Mensen in deze organisaties hebben al een zekere kennis van diversiteit en weten in wat voor contexten het werkt. Zij onderzoeken hoe zij het beste gebruik kunnen maken van elkaars diversiteit om hun doelen te bereiken. Acceptatie van die verschillen is een feit waar collega’s niet moeilijk over doen. Je past je aan als het nodig is, en als het niet relevant is, beheer je en creëer je je eigen speelruimte. Ongeacht je achtergrond. Dit noem ik de mindset voor diversiteit.

Dit zijn nog steeds keuzes die mensen maken waar je oordeelvrij naar kunt kijken, volgens Roosevelt Thomas. Alleen, er lijkt een opklimmende graad van ontwikkeling naar werkelijke wederzijdse acceptatie te zijn. Stap 5 vind ik bijvoorbeeld nogal beperkend voor samenwerken in een organisatie. Echt oordeelvrij ben ik niet meer bij deze stappen. Wel zie ik een verschil in mate van bewustzijn over het effect van stap 5 en stap 6. En stap 8 zie ik als juist bevorderend voor een co-creatieve werksituatie. Wat vind u van deze stappen?