Over Amalia Deekman

Amalia Deekman (ATenD) is opleider, coach en trainer. Zij werkt voor professionals en teams die met verandering bezig zijn en willen groeien. Diversiteit is haar specialiteit.

Business case voor diversiteit: race tegen de klok

Afbeelding

diversiteitsmatrix

 

De Eisenhowermatrix. Time-managementtrainers hebben hem vast al herkend. Ik heb hem hier gebruikt om de urgentie voor diversiteit nu via een zakelijke en planmatige invalshoek te laten zien.

Aan emoties geen gebrek, kan een ieder constateren die weleens in een discussie rond diversiteit is beland. De ene partij voelt zich aangevallen, de andere afgewezen. En daartussenin heb je twijfelaars en onverschilligen. Elk van hen met eigen emoties.

Hoe prettig zou het zijn wanneer je eens vanuit een andere manier naar diversiteit kunt kijken? Met de Eisenhowermatrix is iedereen in staat om planmatig en beargumenteerd naar het thema diversiteit te kijken. In de matrix hierboven heb ik de algemene vraag gesteld over het belang van diversiteit voor jou persoonlijk. Je kunt ook kijken naar je organisatie. Bijvoorbeeld naar de doelgroep of klant van je organisatie: voor wie bestaat je organisatie en hoe belangrijk is het voor die groep dat je product of dienst aansluit bij hen (heel belangrijk lijkt me dat voor je bestaansrecht)? En hoe divers moet je product of dienst dan zijn wil je die doelgroep (of klant) duurzaam kunnen bedienen? Nu wordt die diversiteitsvraag al wat concreter. Want elke organisatie moet er rekening mee houden dat een klantenbestand en een doelgroep kunnen veranderen in samenstelling en wensen. En best snel.

De Eisenhowermatrix is vrij duidelijk: rechtsboven staat wat belangrijk en urgent is; dat moet dus meteen gebeuren. Over die dingen hoeven organisaties meestal niet lang na te denken want dat gaat meestal over hun core business. Maar wat als de klant wegloopt naar de concurrent? Als de doelgroep niet meer vraagt wat jij te bieden hebt? Dan is jouw belangrijkste en urgentste vraag: hoe relevant is mijn organisatie nog voor deze doelgroep of klant? Ofwel hoe kan jij beter aansluiten op de veranderende markt en samenleving? Ik het vak rechtsboven passen dergelijke vragen en nog meer: mist je personeel aansluiting met de wereld daarbuiten omdat er een grote kloof aan het ontstaan is tussen wie er bij je werkt en voor wie je werkt? Wat doet je concurrent beter dan jij? Hoe maak jij je dienstverlening passend bij je (veranderende) doelgroep?
Vanuit ‘rechtsboven’ kun je alle kanten op werken: diagonaal bijvoorbeeld, dan kom je meteen op al die zaken die je doet maar die volstrekt niet helpen om dat urgente doel van je te bereiken: alles wat niet urgent en niet belangrijk is kan in het putje. Je bent bijvoorbeeld voor een niet (meer) bestaande klant producten aan het maken, zoals walkmans waar bandjes in moeten, terwijl iedereen muziek streamt.. Dit is een wel erg makkelijk voorbeeld, maar hoeveel organisaties zijn in hun branches onbewust nog walkmans aan het produceren? Zolang walkmans geen ‘revival’ beleven zoals het vinyl kan deze productielijn in de diepvries.
Zo kun je de Eisenhowermatrix ‘aflopen’; de grote en de kleine vragen waar jij of je organisatie acuut mee worstelen kunnen er planmatig en tegen een tijdsachtergrond mee beantwoord worden; of op zijn minst gesteld worden, als een antwoord niet meteen voorhanden is. Want het gaat ook om een race tegen de klok, zonder in paniek te raken. Het helpt je juist om op het vlak van diversiteit de dingen juist te doen en vooral de juiste dingen te doen die goed zijn voor jou en je organisatie.

Wil je meer weten over mijn manier van coachen? Klick op mijn Q&A pagina waar ik de meest gestelde vragen beantwoord.
Heb je daarna nog andere, meer specifieke vragen? Neem dan via mijn contactpagina contact op.

In wat voor organisatie werk jij? Doe de test!

Diversiteit -de mate waarin verschillen tussen mensen gezien, geaccepteerd, gewaardeerd en last but not least gewoon gevonden worden- is en blijft actueel in de wereld. Het kan voor organisaties een oplossing zijn voor impasses op het gebied van legitimiteit (ben je nog geloofwaardig voor de doelgroep voor wie je werkt?). Maar, in welke mate is diversiteit voor jouw organisatie een feit? Of is het nog fictie?
Wil je weten in wat voor soort organisatie je werkt als het om ruimte voor diversiteit gaat? Doe de test!!
Klik op de link en vind het uit:


In wat voor organisatie werk jij?

Wil je meer weten over mijn manier van coachen? Klick op mijn Q&A pagina waar ik de meest gestelde vragen beantwoord.
Heb je daarna nog andere, meer specifieke vragen? Neem dan via mijn contactpagina contact op.

10 Tips voor blijvende diversiteit

Wil je meer weten of doen met diversiteit in je organisatie? Kijk dan naar deze 10 tips, die kunnen je op weg helpen:

1.     Doe de mix
Diversiteit mag en moet niet; kijk wat nuttig is voor jouw situatie en maak een goeie mix van verschillen en overeenkomsten.

2.     Maak het breed
Ga uit van een breed scala aan mogelijke verschillen tussen mensen. De bekende zijn leeftijd, sekse, etniciteit; de minder zichtbare zijn opleiding, afkomst, geloof. Ontdek er meer.

3.     Denk aan de valkuilen
Denk ruim, geloof alleen niet in sprookjes. Profijt van diversiteibewust kiezen_3t heb je niet direct; je zult hard moeten werken en soms levert het minder op dan je verwachtte. Cultuur en gewoontes veranderen doe je niet zomaar.


4.    
Zie de mens
Benader mensen als individuen, niet als representanten van hun cultuur of etnische achtergrond. Diversiteit is overal ter wereld te vinden.

5.     Hou het klein
Begin bij jezelf. Hoe sta jij tegenover de diversiteit van je huidige collega’s? Mag het er zijn? Kun je het aan? En wil je er meer van? Kijk daarna verder, bijvoorbeeld naar andere organisaties.

6.     Wees creatief
Als je organisatie tegensputtert, als collega’s gereserveerd zijn, breng je veranderstrategie met een kwinkslag of een creatieve move. Gebruik eens andere beelden en andere woorden, die dichtbij hen staan.

7.     Ken je rol
Je kunt je eigen diversiteit bewust gebruiken. Bekijk hoe jij van een ander verschilt en hoe je dat verschil benut in werkrelaties, in hoe je naar buiten treedt. In alles wat je doet of

hoe belangrijk en urgent is diversiteit voor uw organisatie?

vindt, breng je je referentiekader mee en dat kleurt je objectiviteit.

8.     Ons kent ons
Dat gebeurt gewoon vanzelf; er komt altijd een keer een wij-zij tegenstelling in je formulering. Dat is niet erg, vraag je alleen wel af wie je nu bedoelt met “wij” en “zij”. En laat het aan je toehoorders weten.

9.     Be cool
Accepteer verschillen die er zijn; soms vind je deze een probleem, soms zijn ze dat niet. Ga ermee om en probeer dat ontspannen te doen. Maak geen problemen waar ze er niet zijn.

10.  Ga op pad
Doe onderzoek als je kennis en inzicht tekort schieten. Stel vragen en toon belangstelling, experimenteer en raadpleeg zonodig een ander die iets weet wat jij nog niet weet. Vraag advies!

Proefcoachingsessies!

Uitgelicht

Altijd al willen proeven aan coaching, maar nooit gedurfd?

Kom dit voorjaar proefcoachen en meld je aan voor een coachingsessie van een heel uur en ervaar wat coaching voor je kan betekenen.

Data proefcoaching (alle proefcoachingssessies zijn op maandagochtend, 10-11 uur):

6 juni
4 juli.

Via onderstaande links kun je je aanmelden voor een sessie voor een van de data. De eerstvolgende is op 6 juni staande. Wees er snel bij, er is slechts 1 kaartje beschikbaar!

Wil je meer weten over mijn manier van coachen? Klick op mijn Q&A pagina waar ik de meest gestelde vragen beantwoord.
Heb je daarna nog andere, meer specifieke vragen? Neem dan via mijn contactpagina contact op.

 

Opvoeden, die manager!

zoek het blauw achter de wolken en bewaar je geduldMatthieu Weggemans heeft het ooit eens mooi verwoord. Managers hebben een nut: het gedoe voor hun medewerkers tegenhouden, zodat zij -de professionals- gewoon kunnen doen waar ze goed in zijn, namelijk inhoudelijk productief zijn: dat noemt hij Onzichtbaar leiderschap.

Gedoe
Hoe je ook als manager of medewerker hierover denkt, Weggemans heeft een punt. Voordat professionals daadwerkelijk aan het echte werk toekomen moeten ze zich vaak door een oerwoud van heel veel ‘gedoe’ worstelen. ‘Gedoe’ heeft vele vormen waarin het zich manifesteert: een manager die een probleem creëert dat het zelf niet kan oplossen en dit naar beneden delegeert; meestal was dit probleem er nog niet en hoefde er ook niet te zijn als deze manager zich niet had bemoeid met de Zaak. Dit gedoe is vervelend maar slimme professionals verzinnen hier vaak nog wel eens wat op om de manager tevreden te stellen.Bijt je vast in het doorvragen

Nog meer gedoe
Een andere vorm van gedoe is vervelender: managers vinden een stuk van je werk niet helemaal wat ze wilden (het past niet bij hun eigen denken of er is iets politieks in de organisatie wat ermee te maken heeft) maar kunnen niet vertellen wat er aan schort. Hoe ga je als professional met deze vorm van ernstig gedoe om?
Hier enkele tips:

  • als je inmiddels al veel irritatie voelt bij dergelijke vage feedback waar je niets mee kan, laat dat dan niet blijken. Verwoord uiteraard wel je zorg, blijf meedenken en blijf het je goed voorstellen wat die manager wil, maar vraag expliciet om een toelichting, ook al wil de manager snel van je af.
  • Laat je niet onder druk zetten vanwege vage deadlines waarvan je weet dat de manager zich er ook niet aan gaat houden. Vaak wordt de soep heter opgediend dan het gegeten wordt. Begrijp de tip niet verkeerd: het is geen oproep tot subordinatie maar tot het gebruiken van je verstand. Laat je niet verleiden tot details als dat nog prematuur is en gebruik niet dezelfde ‘vaagtaal’ als je manager.
  • Val niet in de valkuil die –bewust of onbewust- voor je wordt neergelegd: de manager die laat blijken dat jij als professional het toch wel moet weten en kunnen met de beperkte informatie die hij of zij geeft. Dat is namelijk een zwaktebod en bedoeld om nog meer druk te leggen op de laag onder het management.

als vanzelfWat wel
Je eigen verantwoordelijkheden als professional liggen op een ander terrein: je manager goed informeren, doorvragen bij vage en politieke omschrijvingen van wat je zou moeten doen en zorgen dat je een duidelijke opdracht krijgt. En als je manager daartoe niet in staat is zal jij daar wel toe in staat moeten zijn en alle geduld van de wereld nodig hebben. Zo is de uitspraak van Weggemans toch uit het leven gegrepen en niet alleen bedoeld als een oneliner.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Bewust kiezen

Net als veel  ouders van leerlingen uit groep 8 zat ik vorig jaar in de grote tombola van het kiezen van vervolgonderwijs. Inmiddels zit mijn dochter in de 1e klas, van de school van haar 1e keus. Ze had mazzel, geen loting in haar jaar.

De theorie (en praktijk) maakt ouders tot het 18e jaar van hun kinderen verantwoordelijk en verplicht te zorgen voor rust en veiligheid, voedsel ebewust kiezen_3n onderdak en kansen om zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en zelfstandige wereldburgers. Met onvoorwaardelijke liefde wat mij betreft. Interessant daarbij is hoe liefdevolle begeleiding zich verhoudt tot de ruimte die je kind nodig heeft als het gaat om het maken van keuzes, bijvoorbeeld voor het vervolgonderwijs na de basisschool. Mijn ervaring is dat kinderen wat ze over argumenteren en structureren van informatie hebben geleerd, ‘on hold’ zetten. Opeens worden andere dingen belangrijk: keuzes maken die op meer dan intuïtie, gevoel of andere niet goed te bepalen impulsen gebaseerd zijn, is voor veel volwassenen al niet zo gemakkelijk, laat staan voor kinderen. (over intuïtie is er net een boek verschenen).

Wanneer je als volwassen persoon de tijd neemt en goed analyseert hoe je tot je dagelijkse keuzes komt, vraag ik me af in hoeverre ratio daarin een rol speelt. Doe je dingen op basis van de informatie die je krijgt? Of speelt iets ongrijpbaars als sfeer en gevoel een rol? Het blijft me boeien als coach en trainer hoe mensen -grote en kleine- zichzelf overtuigen van een bepaalde keuze. En ook hoe bijvoorbeeld belanghebbenden (lees hier: scholen voor voortgezet onderwijs) die keuze proberen te manipuleren, of aardiger geformuleerd: beïnvloeden. Zo kan een school nog zo zorgvuldig zijn in het geven van informatie over de visie van de school en haar werkwijzen bij zorgleerlingen, of over de aanpak bij bovengemiddeld slimme kinderen en kinderen met minder cognitieve talenten, zodra de docent een gek woord gebruikt, de trappen in de school niet mooi zijn of het er raar ruikt, is de kans op een nieuwe leerling bijna verkeken. Tenminste, als die leerling in casu de gehele vrije ruimte krijgt om zelf te bepalen welke school het gaat worden binnen zijn of haar mogelijkheden.

Welk magisch proces zich ook afspeelt in het hoofd van een kind bij het maken van keuzes, ik zie in dat proces een nog te ontwikkelen vorm van jong leiderschap. Zonder managementtheorieën beslissen kinderen uit volle overtuiging, op basis van gevoel over kleuren, vormen, geuren, inrichting, mensen die rare woorden gebruiken in welke schoolbanken ze de komende 4 tot 6 jaar zullen vertoeven.

Bewust kiezen_3Dat is even slikken als betrokken ouder. Wanneer gebeurde het, wat heb ik gemist? Volwassenen doen dit echter ook, maar kennen trucjes om het te verbloemen. Twee daarvan heten argumenteren en rationeel denken

Ook in onze werksetting zijn we bedreven geraakt in het achteraf bedenken van steekhoudende argumenten waarom je een collega promotie gunt, of juist niet, de ene collega wel in je project wil en de andere met dezelfde functie en aanstelling niet. Het zou goed zijn om dit gedrag van onszelf te ‘spiegelen’ door eerst eens ongecensureerd op die eerste gevoelens te reflectereIMG_20130524_002802n en vervolgens op onze beslissingen en het maken van keuzes. Kunnen we daarin eerlijk zijn, zogezegd ‘met de billen bloot’? Gaat het nu werkelijk om capaciteiten en competenties of toch meer om andere, ongrijpbare anti- en sympathieën in allerlei gradaties? Het eerlijk bekijken van je eigen keuzeproces helpt je om je leiderschap verder te ontwikkelen en daarin open te kijken naar hoe je nu echt keuzes maakt. Op een zeer subtiel niveau.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

De relativiteit van een lat

De helling is niet eens zo steil maar toch valt het zwaar om er tegenop te fietsen. De wind staat tegen en voelt koud in mijn gezicht hoewel het niet hard waait. Ik heb geen haast, maar ben toch geprikkeld geraakt door mmindset en durfijn omgeving: drie andere fietsers. Dus ga ik op mijn trappers staan. Ik wil de eerste zijn die bovenaan is en stel me als doel de drie fietsers voor me in te halen.

Eerst begin ik langzaam te versnellen, maar dan realiseer ik me dat ik wat tandjes bij moet zetten om als eerste te kunnen finishen op de onzichtbare top. En ik weet vanuit mijn binnenste kracht en energie te putten om mijn zware, paarse fiets een boost te geven. Het lukt me om een oudere maar fit ogende dame, een bellende puber en een jongen met een sporttas op zijn rug in te halen. Voldoening? jazeker, ook al zijn mijn opponenten zich totaal niet bewust van enige competitie. Laat staan dat ze weet hebben van een finish.

Dit is een vrij onschuldig maar herkenbaar voorbeeld van de talloze wedstrijdjes die we met onszelf en onbekende tegenstanders houden. Althans, de competitief ingestelden onder ons. Waarom doen we dit? Wat is ons belang om te winnen als er niet echt iets op het spel staat? Of als je de enige bent die de spelregels kent? Ik vind het intrigerend, omdat ik het in wat ernstigere vormen tegenkom: de drang de lange weg van vanzelf veranderen...om te willen winnen of de beste te willen zijn in een competitie zonder heldere spelregels. Of je wint en wie er wint is daardoor steeds maar de vraag, maar niet voor degene die de spelregels naar believen bepaalt en verandert.

Wel een beetje treurig dat we dit spel in het extreme weten door te voeren in de organisaties waar we werken. En niet alleen als we ergens onderaan in de hiërarchie staan; ook middenmoters doen dit gedrag na van elkaar. Het meest ver van huis ben je echter als de top van de organisatie in dit gedrag voorgaat. Onder het mom van ‘de hoogste kwaliteit bieden’ en ‘ons streven is optimale output’ wordt het wel heel ingewikkeld om op te boksen tegen onzichtbare en onbekende spelregels. Dit wordt erger wanneer deze halverwege worden veranderd en je geen idee hebt waar de competitie eindigt.

 Hoe oneerlijk voelt dat, weten dat er ergens een lat ligt, maar niet meekrijgen hoe hoog die gelegd is? Maar het kan erger: een lat in een organisatie op willekeurige momenten verschillend leggen: voor verschillende medewerkers op verschillende hoogtes, en … de medewerkers over wie het gaat hebben geen enkel idee.

De vraag is overigens of er überhaupt iemand besef heeft van wat er gebeurt. Degenen die de hoogte van de lat bepalen lijken hier een bewust spel van te maken, maar dat weet je niet als je er niet naar vraagt. Het zou zomaar kunnen zijn dat zij zichzelf min of meer hebben opgesloten in een concurrentiestramien: ze kunnen zichzelf niet bevrijden, noch relativeren. En ze raken ver verwijderd van de positieve kanten van een specifieke kwaliteitsnorm: een streven naar beter dan wat er is vertegenwoordigen, zonder dat dat streven -een middel- het doel wordt om adviessommigen uit te sluiten in plaats van iedereen in te sluiten.

 Als ik de heuvel opfiets en beslis dat ik als eerste boven wil zijn zonder dit te communiceren met de rest, dan is het alleen voor mij een inspanning. We zijn individuele fietsers die niets met elkaar te maken hebben. Er is geen gedeeld belang. Ik win dus eigenlijk bijna altijd en niemand heeft er verder last van. Bovendien lijkt mijn winnaarsschap heel wat, terwijl de jonge meid met telefoon mij waarschijnlijk met gemak al bellend zou kunnen kloppen, conditioneel en qua spierpower. Als ze zou weten van de wedstrijd en als er een belang voor haar erin zou zitten. In organisaties ontbreekt de informatie hierover te vaak om er een eerlijke wedstrijd van te maken. Hoe behulpzaam is de verzwegen norm, in het streven naar beter? Tja, een competitie met jezelf als enige mogelijke winnaar is gauw opgezet, maar levert geen ontwikkeling op. Kun jij binnen jouw organisatie dit soort competities ontwaren?

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider. 

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

 

 

 

 

 

Alice in wonderland

Ken je het fenomeen kennisdeling? Letterlijk genomen gaat het om het delen van kennis met anderen. De schooljuf doet het, de professor doet het, de voetbaltrainer ook. Toch dekt dit niet helemaal de lading. Deze mensen worden ervoor betaald, bij kennisdeling denken we echter aan gratis distributie van wat we weten: Wikipedia.

Kennisdeling is een betrekkelijk nieuwe en ook spannende invalshoek van het gratis delen wat we weten met wie dan ook. Er zitten namelijk risico’s aan vast.  Elke keer als ik op de site van Wikipedia stuit, opent die met een alinealange oproep om een bijdrage voor de vrijwilligers die het draaiende houden. Hoe gratis kan gratis blijven?

Dit geldt ook voor de vorm van kennisdeling in mijn werkveld als (team)coach. Dat kan ik het best omschrijven als co-creatie, ofwel het samen maken: jij en ik maken nieuwe kennis samen. Die nieuwe kennis is meer dan ik kan bedenken en meer dan jij kan bedenken want zelfs beter: meer dan ons beider kennis opgeteld zou zijn. We hebben dat intellectuele samensmeltmoment nodig om iets anders te maken dan we al kenden.

Maar wie is ‘jij’ in dit geval en in wiens voordeel is deze inspanning? Wat levert het ons op als we onze kennis zomaar ter beschikking stellen? Kunnen alleen financiële arrivés zich de luxe van co-creatie permitteren, of werkt het toch anders?  En hoe zorg je dan voor het bekende ‘brood op de plank’? Want ook Wikipedia redt het niet meer zonder onze materiële hulp.

Kennisdeling is echt een issue, ook buiten het coachingsveld. Veel kennis zit in mensen: hun ervaringen, praktijk en hun oplossingen voor hoe ze met dagelijkse dilemma’s omgaan komt niet (meer en alleen) uit boeken. Veel mensen denken echter pas iets te weten als ze het al kunnen. Voor die tijd beschouwen zij zichzelf als kennisloos. Net als Alice in Wonderland willen ze van een ander horen welke kant ze op moeten, zonder te weten waarheen ze willen.

hoe werkt kennisdeling voor jou?

hoe werkt kennisdeling voor jou?

Ik betwijfel of dat terecht is. Het moment dat je in dialoog treedt, een verhaal vertelt of een vraag stelt, zet je het actief kennis delen al in werking. Zonder dat je het zelf bewust weet. Het kan dus bijna niet anders dan ‘om niet’. Zonder kennis kan je namelijk geen vragen stellen.

Mijn kennisdeling gaat als volgt: ik ben bedenker van #goedemorgencoaching. Eke dag stuur ik mijn kennis via een antwoord op een coachingsvraag de wereld in. Daarnaast zijn mijn ‘tien tips voor diversiteit in organisaties‘ gepubliceerd in een intern tijdschrift van de Amsterdamse regiopolitie. Concrete tips die organisaties verder kunnen helpen die – soms voor het eerst- nadenken over diversiteit. hoe werkt kennisdeling voor jou?

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Coaching vanuit hoffelijkheid

Je leest af en toe van die stukjes in de krant:

man na 40 jaar aangehouden: achter het stuur zonder rijbewijs’.

Wat mij verwondert aan die stukjes is niet zozeer de nieuwswaarde ervan, maar dat die mensen -soms uit overtuiging, soms uit laksheid- het bewijs van hun rijvaardigheid niet relevant vinden. Ze kunnen rijden, doen dat veelal kennelijk zonder ongelukken, en lopen tegen de lamp bij simpele verkeerscontroles.

coaching vanuit hoffelijkheid

Ervaring

Er loopt al geruime tijd in coachingskringen een discussie over wie zich nu coach mogen noemen en wie niet. Een deel van dit gesprek gaat over kwalificaties en bescherming van het beroep door een keurmerk. Een ander deel geeft aan dat er juist zoveel manieren van coachen bestaan dat dit een min of meer onmogelijk streven is. Hoe ga je bijvoorbeeld om met de erkenning van verworven competenties in coaching? Door opleiding, training en vooral ervaring?

Een cliënt wil met zijn vraagstuk geholpen worden en zoekt daarbij een coach met wie er een ‘klik’ is. in ‘klik’ zit een hoop: contact, vertrouwen, een ‘goed’ gevoel. en dan komen de kwalificaties zoals ervaring en opleiding er pas bij.

 Trainer-coach-mens

Al jaren ben ik trainer en in die setting komen regelmatig vragen rondom persoonlijke ontwikkeling, communicatie en samenwerken voorbij. Het coachen van deelnemers aan trainingen is op deze manier een vanzelfsprekend onderdeel van mijn werk geworden.

Belangrijk daarbij blijft het oordeel uitstellen, hoe moeilijk dat ook is. Dat geeft mensen ruimte om zichzelf te toetsen en hun beelden van de wereld om hen heen te checken en zonodig bij te stellen. Luisteren naar hun verhalen en mensen spiegelen met wat ze over zichzelf en anderen beweren, brengt hen dichterbij hun eigen oplossend vermogen.

Onbewust bekwaam

En hiermee heb ik meteen de kern neergezet van wat volgens mij een goede coach kan: automatisch schakelen als de situatie daarom vraagt en met vertrouwen het coachingsverkeer in. Soms is het overtreden van regels uit oogpunt van een veilige doorstroom in het proces onvermijdelijk. Maar hoffelijk zijn waar nodig, tegelijkertijd alert en scherp blijven over je eigen welzijn geeft een mooie bandbreedte.  En dat leer je vooral door ervaring.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Mag er een conflict zijn?

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doet. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Of… toch niet?

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en heftige emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Ik ervaar eerder het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eefoto bij blog 4n conflict. En dan pas zie je wel een vorm van machtsmisbruik, uit onmacht.

Ik ben op zoek gegaan naar een manier om professionals hierin te begeleiden.  Altijd maar ‘meebewegen’ werkt niet. En een leidinggevende moet ook verantwoordelijkheden dragen en dus knopen doorhakken. Vooral als het om mensen gaat.
De oplossing ligt in de waarderende benadering. Een leidinggevende staat sterk als hij of zij het conflict durft aan te gaan, vanuit de intentie er oplossend en waarderend vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Een conflictmijdende manager belandt al gauw in een verwijtend gesprek over in het verleden gemaakte fouten; dat maakt de leidinggevende vleugellam. Het maakt weinig uit in wat voor organisatie de leidinggevende werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

DSC_0971Voorbeeld: in een organisatie met een sterke sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, krijgt zijn eigen boemerang terug. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakt voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings?

Deze leidinggevende kan beter op de relatie sturen; het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist de vaardigheid om –met behoud van de goede verstandhouding- een gesprek te voeren dat het aangaan van verbinding inhoudt: contact maken is essentieel, dat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken.

Wat effect kan boeken is waarderend te blijven en de intentie van je gesprekspartner te onderzoeken, door open vragen te stellen, oprecht nieuwsgierig en belangstellend te zijn en echt te luisteren –voordat je je oordeel velt- naar wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, is het essentieel dit beeld te checken bij die ander, om te kijken of jullie dezelfde beelden hebben. Deze stappen zijn van enorme waarde, als het gaat om veilig werken en vertrouwen creëren.

Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan gaat een goede leidinggevende dat aan, mits een respectvolle benadering en waarde hechten aan de stem van de ander uitgangspunt zijn, gericht op het sturen op een professionele werkhouding. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?