Hoe maak jij keuzes?

Net als veel ouders van leerlingen uit groep 8 zat ik jaren geleden midden in de grote tombola van het kiezen van vervolgonderwijs. Inmiddels is mijn dochter adolescent en klaar voor een vervolgstudie. Die keuze maken verschilt niet veel van toen: als de stad waar je studeren gaat niet interessant is, dan gaat de studie daar niet door. Welk leiderschap is nodig voor het maken van effectieve keuzes?

Liefdevol zorgen

Ouders zorgen meestal minstens tot het 18e jaar voor hun kinderen. Ze bieden hun rust, veiligheid, voedsel, onderdak en kansen om zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en zelfstandige wereldburgers. In deze oase van liefdevolle begeleiding leren kinderen veel over het maken van keuzes. En dus ook over welke gevolgen die hebben: langer buitenspelen betekende een verhaaltje minder. Er was een logisch verband tussen gebeurtenis en de gevolgen. Hoe maak jij keuzes

Onbewust denken

Tot zover de theorie. Want keuzes maken die op intuïtie, gevoel of andere niet goed te bepalen impulsen gebaseerd zijn doen we dagelijks. Ons onbewust denken is daar schuldig aan. Hierover is onder de noemer intuïtie veel geschreven dat dit verklaart. Wanneer je als volwassen persoon de tijd neemt en goed analyseert hoe je tot je dagelijkse keuzes komt, merk je hoe weinig ratio daarin een rol speelt. Doe je dingen op basis van de informatie die je krijgt? Of spelen sfeer en gevoel een doorslaggevende rol? Praten we onze intuïtieve keuzes achteraf goed met rationele argumenten? Die we daarna pas formuleren?

Jong leiderschap

Het boeit me als coach en trainer hoe mensen zichzelf overtuigen van een bepaalde keuze. En daarin vast komen te zitten, omdat het voor hen een logische keuze moet zijn. Bij kinderen zie ik iets anders gebeuren. Zonder managementtheorieën beslissen kinderen uit volle overtuiging, op basis van gevoel over kleuren, vormen, geuren, inrichting, mensen die rare woorden gebruiken. Welk magisch proces zich ook afspeelt in het hoofd van een kind bij het maken van keuzes, ik zie in dat proces een vorm van jong leiderschap.

Rationeel denken

Volwassenen doen dit net zo goed, maar verbloemen dit uit schaamte. In onze werksetting bedenken we achteraf steekhoudende argumenten waarom je een collega promotie gunt, of juist niet en met de een wel samen wil werken en met de andere niet. Herken je dit gedrag bij jezelf? Of ontken je dat je intuïtief beslist? Hoe onbewust denk jij?

Reflecteren

Om niet in je eigen valkuil te trappen helpt het om stil te staan bij je gedrag. Reflecteer eerst eens ongecensureerd op die eerste gevoelens die je had: je vindt iemand ‘stom’, ‘het ruikt ergens raar’, ‘je vindt een ruimte benauwd’, ‘iets voelt niet goed’. En reflecteer daarna op de keuze die je maakte. Kan je eerlijk zijn en benoemen wat de doorslag gaf voor jouw gemaakte keuze? Waren het capaciteiten en competenties? Of toch ongrijpbare anti- en sympathieën in allerlei gradaties? Reflecteren op hoe je keuzes maakt ontwikkelt je leiderschap. Je bent als het ware meer baas over impulsen, die je overigens wel blijft hebben. Want ratio en intuïtie gaan hand in hand.

reflectie maakt je de baas over impulsen .

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Ontmasker het bedriegerssyndroom

Onlangs kwam ik een artikel over het ‘impostersyndrome‘ ofwel het bedriegersyndroom tegen. Dat heeft iemand die echt wel iets kan, maar denkt dat hij ontmaskerd zal worden als nitwit. Het is een kwestie van tijd voordat ‘iedereen’ door heeft dat hij eigenlijk niets voorstelt. Als je dit denkt rest je een ding: Ontmasker het bedriegerssyndroom!

bedriegerssyndroom ontmaskerdIedereen heeft er last van

Hoewel iedereen hier last van kan hebben, zijn het eerder vrouwen dan mannen die bang voor ontmaskering zijn. Ik herken het in mijn dagelijkse praktijk, ook persoonlijk. Dat gevoel dat me soms kan overweldigen wanneer ik gecomplimenteerd wordt door een opdrachtgever, een collega of een vriendin. Alsof het gewoon niet waar kan zijn dat ik iets goed heb gedaan, of ergens in heb geëxcelleerd.  Het bedriegersyndroom is niet nieuw maar komt eerder in de media terecht omdat we –volgens het artikel- veel meer extravert met de ‘BV ik’ bezig zijn.

Mogen zijn wie je bent in veeleisende omgeving
Ik zie een directe relatie tussen dit syndroom en diversiteit en leiderschap. Leiderschap heeft met vragen over jezelf te maken: hoe doe ik het als leidinggevende? Ben ik een goede coach voor mijn collega’s? In hoeverre kan ik ‘mezelf’ blijven in een veeleisende functie? Je authentieke zelf is in voortdurend gesprek met je rollen en functies in het dagelijks leven. De link met diversiteit zit in vragen rondom mogen zijn wie je bent. Maar dit is de theorie, want ook al vind ik dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die zij maken, er is ook nog een systeem waarin je bent opgegroeid: een omgeving die als het ware als een druppelend infuus jouw wezen heeft beïnvloed.het bedriegerssyndroom ontmaskerd
Hoe een dubbeltje een kwartje wordt

Stel dat je omgevingsinfuus je vertelt dat je als dubbeltje heus niet moet denken dat je een kwartje kan worden. Dan is het moeilijk om –eenmaal dat kwartje- te vinden dat je dat ook mag zijn. Echt zijn. Of zelfs nog meer dan dat. Wanneer andere kwartjes –jouw gelijken- je complimenteren met je prestaties, dan ontstaat vaak deze interne dialoog: “jullie moesten eens weten, ik ben namelijk geen echt kwartje, ik ben en blijf een dubbeltje. Ik doe alleen al jaren alsof ik een kwartje ben. Wacht maar, vroeg of laat komen jullie er achter, en dan zien jullie wat ik werkelijk ben, namelijk veel minder dan jullie.” Maar, je zegt het niet. Dit ondermijnt jezelf, dus ontmasker het bedriegerssyndroom!

er gaat een wereld voor je open als je het bedriegerssyndroom ontmaskertBekrachtig je verhaal als kwartje

Dit verhaal over jezelf bedenk jij en niemand anders. Daar zul je zelf andere, bekrachtigende dialogen tegenover moeten stellen, die wel realistisch zijn. Mensen die last hiervan hebben doen er goed aan om andere teksten te zoeken om te geloven, nee om te weten dat zij ook authentiek en zichzelf zijn als nieuwe kwartjes; dat niemand anders dan zijzelf daarvoor toestemming hoeft te geven. Of zoals ik onlangs las in Martha Nussbaums boek ‘Niet voor de winst’ over kinderen uit een Amerikaanse achterstandswijk die met muziek in aanraking kwamen: “ze konden elke cultuur die ze maar wilden als de hunne claimen en daar lid van worden.” Zij hadden hun kwartjes in eigen hand.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Inlevingsvermogen als kwaliteit van leiderschap

Wat betekent inlevingsvermogen voor je leiderschapskwaliteiten? Dit is een vraag die in begeleiding van teams speelt. Verbetert of verslechtert je verplaatsen in een ander jouw leiderschap?
Anders gezegd: wat is je ondergrens in investeren in de relatie met een collega? Wanneer je naar jouw gevoel alles wat je kon hebt gedaan om de werksfeer te verbeteren zonder resultaat. Mag je dan de handdoek in de ring gooien?

Jezelf verbeteren

Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende h iervoor nodig? Een tip: focus op waarderen wat er is. Dat startpunt in een gesprek met je collega geeft aandacht aan het positieve.

Vraag 1 is eenvoudig : “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Deze vraag kan in elke context

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “Waar zit je op dit moment mee?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment nodig om jouw werk te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer vertelt zijn of haar wensen aan jou. Deze informatie heb je nodig als leidinggevende! 

Vraag 4 verdiept de vorige vraag: “Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje.

Vraag 5 gaat richting intenties en afspraken: “Ok, als ik nu doe wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat zie ik dan aan jouw prestaties? Wat verandert er  aan de dingen die jij  doet? Welk verschil zien we?”

Now we’re talking…

Hierop bouw je voort. Het onderwerp is jouw werknemer, jouw aandacht gaat naar wat er goed gaat en nog beter kan. Dit ontwikkelgesprek gaat over mogelijkheden en komt tot stand door jouw inlevingsvermogen. Het kan twee kanten op gaan:

  1. Je werknemer vertelt je welke veranderingen jij gaat zien wanneer jij ondersteunt en jij vraagt door waaraan je dat gaat merken.
  2. Je werknemer zegt niet te kunnen veranderen en blijft bij het oude gedrag. Jij geeft aan dat je dat niet ondersteunt. Dat hoeft niet, want de werknemer staat al stil zonder jouw hulp. Jij bent er voor om beweging en ontwikkeling te ondersteunen.

Leiderschap

c-creerend en effectief leiderschap

Door het samenwerken tussen jullie in het gesprek maak je transparante afspraken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt!

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form