Hoe maak jij keuzes?

Net als veel ouders van leerlingen uit groep 8 zat ik jaren geleden midden in de grote tombola van het kiezen van vervolgonderwijs. Inmiddels is mijn dochter adolescent en klaar voor een vervolgstudie. Die keuze maken verschilt niet veel van toen: als de stad waar je studeren gaat niet interessant is, dan gaat de studie daar niet door. Welk leiderschap is nodig voor het maken van effectieve keuzes?

Liefdevol zorgen

Ouders zorgen meestal minstens tot het 18e jaar voor hun kinderen. Ze bieden hun rust, veiligheid, voedsel, onderdak en kansen om zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en zelfstandige wereldburgers. In deze oase van liefdevolle begeleiding leren kinderen veel over het maken van keuzes. En dus ook over welke gevolgen die hebben: langer buitenspelen betekende een verhaaltje minder. Er was een logisch verband tussen gebeurtenis en de gevolgen. Hoe maak jij keuzes

Onbewust denken

Tot zover de theorie. Want keuzes maken die op intuïtie, gevoel of andere niet goed te bepalen impulsen gebaseerd zijn doen we dagelijks. Ons onbewust denken is daar schuldig aan. Hierover is onder de noemer intuïtie veel geschreven dat dit verklaart. Wanneer je als volwassen persoon de tijd neemt en goed analyseert hoe je tot je dagelijkse keuzes komt, merk je hoe weinig ratio daarin een rol speelt. Doe je dingen op basis van de informatie die je krijgt? Of spelen sfeer en gevoel een doorslaggevende rol? Praten we onze intuïtieve keuzes achteraf goed met rationele argumenten? Die we daarna pas formuleren?

Jong leiderschap

Het boeit me als coach en trainer hoe mensen zichzelf overtuigen van een bepaalde keuze. En daarin vast komen te zitten, omdat het voor hen een logische keuze moet zijn. Bij kinderen zie ik iets anders gebeuren. Zonder managementtheorieën beslissen kinderen uit volle overtuiging, op basis van gevoel over kleuren, vormen, geuren, inrichting, mensen die rare woorden gebruiken. Welk magisch proces zich ook afspeelt in het hoofd van een kind bij het maken van keuzes, ik zie in dat proces een vorm van jong leiderschap.

Rationeel denken

Volwassenen doen dit net zo goed, maar verbloemen dit uit schaamte. In onze werksetting bedenken we achteraf steekhoudende argumenten waarom je een collega promotie gunt, of juist niet en met de een wel samen wil werken en met de andere niet. Herken je dit gedrag bij jezelf? Of ontken je dat je intuïtief beslist? Hoe onbewust denk jij?

Reflecteren

Om niet in je eigen valkuil te trappen helpt het om stil te staan bij je gedrag. Reflecteer eerst eens ongecensureerd op die eerste gevoelens die je had: je vindt iemand ‘stom’, ‘het ruikt ergens raar’, ‘je vindt een ruimte benauwd’, ‘iets voelt niet goed’. En reflecteer daarna op de keuze die je maakte. Kan je eerlijk zijn en benoemen wat de doorslag gaf voor jouw gemaakte keuze? Waren het capaciteiten en competenties? Of toch ongrijpbare anti- en sympathieën in allerlei gradaties? Reflecteren op hoe je keuzes maakt ontwikkelt je leiderschap. Je bent als het ware meer baas over impulsen, die je overigens wel blijft hebben. Want ratio en intuïtie gaan hand in hand.

reflectie maakt je de baas over impulsen .

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Onzichtbaar leiderschap: voed je manager op

Managers hebben een nut: het gedoe voor hun medewerkers tegenhouden, zodat zij -de professionals- gewoon kunnen doen waar ze goed in zijnMatthieu Weggeman heeft het ooit eens mooi verwoord. Managers hebben een nut: het gedoe voor hun medewerkers tegenhouden, zodat de professionals doen waar ze goed in zijn. Dat noemt hij Onzichtbaar leiderschap.

Gedoe

Hoe je ook als manager of medewerker hierover denkt, Weggeman heeft een punt. Voordat professionals aan het echte werk toekomen moeten ze zich vaak door een oerwoud van heel veel ‘gedoe’ worstelen. ‘Gedoe’ heeft vele vormen waarin het zich manifesteert: een manager die een probleem creëert dat het zelf niet kan oplossen en dit naar beneden delegeert. Meestal was dit probleem er nog niet en hoefde er ook niet te zijn. Als deze manager zich niet had bemoeid met de Zaak. Dit gedoe is vervelend maar slimme professionals verzinnen hier vaak wat op om de manager tevreden te stellen.managers hebben een nut

Nog meer gedoe

Een andere vorm van gedoe is vervelender: managers vinden een stuk van je werk niet helemaal wat ze wilden. Omdat het niet past bij hun denken. Of er is iets politieks in de organisatie  aan de hand. Toch kunnen ze niet vertellen wat er aan schort. Hoe ga je als professional met deze vorm van ernstig gedoe om?

Hier enkele tips

  • Voel je veel irritatie bij vage feedback laat dat dan niet blijken. Verwoord je zorg, blijf meedenken en je verplaatsen. Maar vraag volhardend om een toelichting. “Wat vind je niet goed aan mijn aanpak? Welke stappen zou ik anders moeten doen? Wat wil je dat ik doe?” 
  • Laat je niet onder druk zetten vanwege vage deadlines. Begrijp de tip niet verkeerd: het is geen oproep tot subordinatie maar tot het gebruiken van je verstand. Vraag door totdat deadlines echt hard zijn. “Je zegt dat mijn rapport op … klaar moet zijn. Wat gebeurt er daarna mee? Wanneer wordt het in het MT besproken? Op welke agenda staat het? Wanneer koppel jij het met mij terug?” 
  • Laat je niet verleiden tot details als dat nog prematuur is. Gebruik heldere taal voor het maken van afspraken: “Dus, de afspraak is  dat ik … voor … afmaak, zodat jij … doet? Kun je me duidelijk zeggen wanneer mijn voorstel klaar moet zijn voor besluitvorming? Wat heeft leverancier x van mij nodig om de order af te ronden?”.
  • Val niet in de valkuil dat jij als professional  aan een half woord genoeg moet hebben. Durf om verheldering te vragen. “Wat is de bedoeling van deze rapportage?” Voor wie is deze enquete bedoeld?” “Wat wil Inkoop doen met een gedetailleerde waardestaat van onze inventaris?”.

je verantwoordelijkheid is zorgen dat je een duidelijke opdracht krijgt.Wat wel

Je eigen verantwoordelijkheid als professional is  je manager goed informeren, doorvragen bij vage opdrachten en dus zorgen dat je een duidelijke opdracht krijgt. Als je manager daartoe niet in staat is heb jij al het geduld van de wereld nodig om die manager daarin op te voeden. Zo is de uitspraak van Weggeman toch uit het leven gegrepen en niet alleen bedoeld als een oneliner.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form