Coaching: oordeelvrij, scherp luisteren en meebewegen

coaching: oordeelvrij, scherp luisteren en meebewegen

Je hebt een coachingsvraag en vertelt aan een onbekende je probleem. Daarmee zet je een flinke stap. Dus wil je een coach die voor een open en vertrouwelijke sfeer zorgt. Die oordeelvrij maar wel scherp luistert en ruimte geeft door mee te bewegen. En die jou best mag spiegelen om je dichter bij je eigen oplossend vermogen te brengen. Zonder dat is coaching niet effectief. 

Klik

Natuurlijk doen opleiding, training en vooral ervaring als coach ertoe. Maar je zoekt in de eerste plaats een coach met wie er een ‘klik’ is. In ‘klik’ zit tamelijk veel: kan ik je vertrouwen? Geef je duidelijke informatie? Ben je ‘in contact’? Geef je me een ‘goed’ gevoel? Luister je scherp? Beweeg je met me mee? Confronteer je me?

Ervaring

In het verkeer vertrouw je op automatisme, anders sta je stil. Tegelijkertijd moet je scherp en oplettend blijven. Want er kan altijd iets onverwachts gebeuren. Daar moet je op kunnen anticiperen. De kern van een goede coach is automatisch schakelen als de situatie daarom vraagt en met vertrouwen het coachingsverkeer instappen.
In coachingskringen leeft de discussie over wie zich coach mogen noemen en wie niet. Een deel van dit gesprek gaat over kwalificaties en bescherming van het beroep. Bijvoorbeeld door een keurmerk. Een ander deel geeft aan dat er zoveel manieren van coachen bestaan dat dit onmogelijk is. Door ervaring verworven competenties zijn minstens zoveel waard.

Meebewegen

Belangrijk is meebewegen voor een veilige doorstroom: dat is voor een goede coach cruciaal. Die laat daarvoor soms de regels wat los. Net als in het dagelijkse verkeer op straat zijn er regels nodig. Maar ook verkeersinzicht.
Als coach is mijn eerste contact met klanten cruciaal. Want je bandbreedte als coach ligt tussen hoffelijk zijn en alert en scherp blijven. En dat leer je vooral door ervaring. 

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Mag er een conflict zijn?

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doet. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Maar mag er dan een conflict zijn op de werkvloer?

Conflicten mijden lijdt tot conflicten

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en heftige emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Ik ervaar eerder het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eewaarderende benadering werkt bij oplossen van conflictenn conflict. En dan pas zie je wel een vorm van machtsmisbruik, uit onmacht.

Waarderende benadering werkt bij conflicten oplossen

Ik hanteer de theorie van waarderend werken van David Cooperrider om professionals te begeleiden bij conflicten oplossen. Een leidinggevende kan niet blijven wikken en wegen maar draagt verantwoordelijkheden en hakt knopen door. Vooral als het om mensen gaat. Hoe doe je dat zorgvuldig, empathisch en meebewegend met je team in een conflictsituatie?

De oplossing ligt in de waarderende benadering

Je staat als leidinggevende sterk wanneer je goed met conflicten durft om te gaan. Het gaat goed wanneer je doel is om er oplossend, waarderend en vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Een conflictmijdende manager komt snel terecht in een verwijtend gesprek over in het verleden gemaakte fouten. Dat maakt je als leidinggevende vleugellam, ongeacht de organisatie waarin je werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

Mag er een conflict zijn?Hoe leidt waarderend werken  tot oplossingen
Voorbeeld: in een organisatie met een sterke sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, krijgt zijn eigen boemerang terug. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakMag er een conflict zijn?t voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings? Deze leidinggevende kan beter op de relatie sturen; het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist de vaardigheid om een gesprek te voeren dat het aangaan van verbinding inhoudt: contact maken is essentieel, dat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken.
Jouw actie: stel open vragen, wees nieuwsgierig en luister

Wat effect boekt is waarderend de intentie van je gesprekspartner te onderzoeken. Dit doe je door open vragen te stellen, oprecht nieuwsgierig en belangstellend te zijn en echt te luisteren. Doe dit echter voordat je je oordeel velt over wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, is het essentieel dat je dit checkt bij die ander, om erachter te komen of jullie dezelfde beelden hebMag er een conflict zijn?ben. Deze stappen zijn waardevol voor het creëren van een veilige en vertrouwenwekkende werksfeer. Zo hou je de relatie werkbaar voor jullie allebei.

Conflicten mogen er dus zijn
Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan gaat een goede leidinggevende dat aan. Onder voorwaarde dat deze een respectvolle benadering en waarde hechten aan de stem van de ander als uitgangspunt neemt voor een professionele werkhouding. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form