Bewust kiezen

Net als veel  ouders van leerlingen uit groep 8 zat ik vorig jaar in de grote tombola van het kiezen van vervolgonderwijs. Inmiddels zit mijn dochter in de 1e klas, van de school van haar 1e keus. Ze had mazzel, geen loting in haar jaar.

De theorie (en praktijk) maakt ouders tot het 18e jaar van hun kinderen verantwoordelijk en verplicht te zorgen voor rust en veiligheid, voedsel ebewust kiezen_3n onderdak en kansen om zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en zelfstandige wereldburgers. Met onvoorwaardelijke liefde wat mij betreft. Interessant daarbij is hoe liefdevolle begeleiding zich verhoudt tot de ruimte die je kind nodig heeft als het gaat om het maken van keuzes, bijvoorbeeld voor het vervolgonderwijs na de basisschool. Mijn ervaring is dat kinderen wat ze over argumenteren en structureren van informatie hebben geleerd, ‘on hold’ zetten. Opeens worden andere dingen belangrijk: keuzes maken die op meer dan intuïtie, gevoel of andere niet goed te bepalen impulsen gebaseerd zijn, is voor veel volwassenen al niet zo gemakkelijk, laat staan voor kinderen. (over intuïtie is er net een boek verschenen).

Wanneer je als volwassen persoon de tijd neemt en goed analyseert hoe je tot je dagelijkse keuzes komt, vraag ik me af in hoeverre ratio daarin een rol speelt. Doe je dingen op basis van de informatie die je krijgt? Of speelt iets ongrijpbaars als sfeer en gevoel een rol? Het blijft me boeien als coach en trainer hoe mensen -grote en kleine- zichzelf overtuigen van een bepaalde keuze. En ook hoe bijvoorbeeld belanghebbenden (lees hier: scholen voor voortgezet onderwijs) die keuze proberen te manipuleren, of aardiger geformuleerd: beïnvloeden. Zo kan een school nog zo zorgvuldig zijn in het geven van informatie over de visie van de school en haar werkwijzen bij zorgleerlingen, of over de aanpak bij bovengemiddeld slimme kinderen en kinderen met minder cognitieve talenten, zodra de docent een gek woord gebruikt, de trappen in de school niet mooi zijn of het er raar ruikt, is de kans op een nieuwe leerling bijna verkeken. Tenminste, als die leerling in casu de gehele vrije ruimte krijgt om zelf te bepalen welke school het gaat worden binnen zijn of haar mogelijkheden.

Welk magisch proces zich ook afspeelt in het hoofd van een kind bij het maken van keuzes, ik zie in dat proces een nog te ontwikkelen vorm van jong leiderschap. Zonder managementtheorieën beslissen kinderen uit volle overtuiging, op basis van gevoel over kleuren, vormen, geuren, inrichting, mensen die rare woorden gebruiken in welke schoolbanken ze de komende 4 tot 6 jaar zullen vertoeven.

Bewust kiezen_3Dat is even slikken als betrokken ouder. Wanneer gebeurde het, wat heb ik gemist? Volwassenen doen dit echter ook, maar kennen trucjes om het te verbloemen. Twee daarvan heten argumenteren en rationeel denken

Ook in onze werksetting zijn we bedreven geraakt in het achteraf bedenken van steekhoudende argumenten waarom je een collega promotie gunt, of juist niet, de ene collega wel in je project wil en de andere met dezelfde functie en aanstelling niet. Het zou goed zijn om dit gedrag van onszelf te ‘spiegelen’ door eerst eens ongecensureerd op die eerste gevoelens te reflectereIMG_20130524_002802n en vervolgens op onze beslissingen en het maken van keuzes. Kunnen we daarin eerlijk zijn, zogezegd ‘met de billen bloot’? Gaat het nu werkelijk om capaciteiten en competenties of toch meer om andere, ongrijpbare anti- en sympathieën in allerlei gradaties? Het eerlijk bekijken van je eigen keuzeproces helpt je om je leiderschap verder te ontwikkelen en daarin open te kijken naar hoe je nu echt keuzes maakt. Op een zeer subtiel niveau.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Het bedriegerssyndroom

Onlangs kwam ik een artikel over het ‘impostersyndrome‘ ofwel het bedriegersyndroom tegen. Dat heeft iemand die echt wel iets kan, maar denkt dat hij ontmaskerd zal worden als nitwit. Het is een kwestie van tijd voordat ‘iedereen’ door heeft dat hij eigenlijk niets voorstelt.

bedriegerssyndroomDe BV ik
Hoewel iedereen hier last van kan hebben, zijn het eerder vrouwen dan mannen die bang voor ontmaskering zijn. Ik herken het in mijn dagelijkse praktijk, ook persoonlijk. Dat gevoel dat me soms kan overweldigen wanneer ik gecomplimenteerd wordt door een opdrachtgever, een collega of een vriendin. Alsof het gewoon niet waar kan zijn dat ik iets goed heb gedaan, of ergens in heb geëxcelleerd.  Het bedriegersyndroom is niet nieuw maar komt eerder in de media terecht omdat we –volgens het artikel- veel meer extravert met de ‘BV ik’ bezig zijn.

Diversiteit en leiderschap
Ik zie een directe relatie tussen dit syndroom en diversiteit en leiderschap. Leiderschap heeft met vragen over jezelf te maken: hoe doe ik het als leidinggevende? Ben ik een goede coach voor mijn collega’s? In hoeverre kan ik ‘mezelf’ blijven in een veeleisende functie? Je authentieke zelf is in voortdurend gesprek met je rollen en functies in het dagelijks leven. De link met diversiteit zit in vragen rondom mogen zijn wie je bent. Maar dit is de theorie, want ook al vind ik dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die zij maken, er is ook nog een systeem waarin je bent opgegroeid: een omgeving die als het ware als een druppelend infuus jouw wezen heeft beïnvloed.

Dubbeltje wordt kwartje
Stel dat je omgevingsinfuus je vertelt dat je als dubbeltje heus niet moet denken dat je een kwartje kan worden. Dan is het best moeilijk om –eenmaal dat kwartje- te vinden dat je dat ook mag zijn. Echt zijn. Of zelfs nog meer dan dat. Wanneer andere kwartjes –jouw gelijken- je complimenteren met je prestaties, dan ontstaat vaak deze interne dialoog: “jullie moesten eens weten, ik ben namelijk geen echt kwartje, ik ben en blijf een dubbeltje. Ik doe alleen al jaren alsof ik een kwartje ben. Wacht maar, vroeg of laat komen jullie er achter, en dan zien jullie wat ik werkelijk ben, namelijk veel minder dan jullie.” Maar, je zegt het niet.

vergezichtBekrachtigende dialogen
Dit verhaal over jezelf bedenk jij en niemand anders. Daar zul je zelf andere, bekrachtigende dialogen tegenover moeten stellen, die wel realistisch zijn. Mensen die last hiervan hebben doen er goed aan om andere teksten te zoeken om te geloven, nee om te weten dat zij ook authentiek en zichzelf zijn als nieuwe kwartjes; dat niemand anders dan zijzelf daarvoor toestemming hoeft te geven. Of zoals ik onlangs las in Martha Nussbaums boek ‘Niet voor de winst’ over kinderen uit een Amerikaanse achterstandswijk die met muziek in aanraking kwamen: “ze konden elke cultuur die ze maar wilden als de hunne claimen en daar lid van worden.” Zij hadden hun kwartjes in eigen hand.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Now we’re talking!

Inlevingsvermogen als leiderschapskwaliteit 

Een van de vragen die telkens weer opkomen in mijn procesbegeleiding is wat inlevingsvermogen met je leiderschapskwaliteiten doet. Verbeteren of juist verslechteren? Meestal is dat naar aanleiding van een voorbeeld van een medewerker die keer op keer de kantjes ervan afloopt en waar de desbetreffende leidinggevende schier eindeloos in investeert. De een na de andere interventie passeert de revue, want de werknemer heeft een zieke moeder (of kind, vader, vrouw, man, hond), heeft financiële perikelen, is zelf niet helemaal fit of heeft een depressie of last van somberheid. Bijna nooit gaat het over werknemers die vrolijk en optimistisch zijn, energierijk elke dag weer op het werk verschijnen en nooit ergens een klacht over hebben, maar zelfs bij tegenslag hun schouders eronder zetten. Die laatste categorie werknemers verdient in de opinie van de leidinggevenden die ik spreek de meeste positieve aandacht, maar krijgt die niet. Het is als de omgekeerde Pareto-regel: 80% van je inspanningen gaat naar 20% van de mensen van wie je weet: dat gaat het niet worden.

Uit balans

Hoe weer de balans te keren? Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering juist 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende nodig om zo te werk te kunnen gaan? Een van mijn vooronderstellingen hierbij ligt verschrikkelijk voor de hand en is even moeilijk: stop met aandacht geven aan wat niet goed gaat, en begin met waarderen wat er is. Start met het stellen van een paar eenvoudige vragen aan die ‘er-is-altijd-wat’-werknemer, maar… doe dit pas wanneer je eerst jezelf goed hebt aangekeken: wil je werkelijk nog het beste eruit halen? Je eigen frustratie (irritatie, boosheid, ergernis, teleurstelling) met deze persoon te boven komen en echt vanuit een frisse kant opnieuw contact maken? Als je antwoord oprecht ‘ja’ is, omdat je het van binnen ook echt wil (en niet omdat het vanuit je functie verplicht is, van je baas moet, etc), dan kan je beginnen:

Vraag 1 is simpel: “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Maar deze vraag kan net zo goed bij de koffieautomaat.

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “welke vragen heb je op dit moment aan mij, je leidinggevende?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment van mij nodig om jouw werk excellent te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer is nu zijn of haar wensen aan jou aan het vertellen, deze informatie is belangrijk voor jouw functioneren! Jullie zitten nu in dat formele gesprek, en zijn de koffieautomaatfase al lang gepasseerd.

Vraag 4 gaat nu meer richting samenwerken: “Wat heb je nu al in huis om je werk excellent te kunnen doen? Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje (jij bent namelijk nu aan zet.)

Vraag 5 is lastig, want nu ga je de beide lijstjes naast elkaar leggen: dat wat jouw ‘er-is-altijd-wat’ werknemer van jou vraagt en dat wat hij of zij al goed doet in zijn of haar ogen. Je kunt nu deze vragen stellen, al naar gelang de sfeer en context:

“Ok, als ik nu ga doen wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat ga ik dan aan jouw prestaties merken? Wat verandert er dan aan de dingen die jij goed, beter of excellent doet? M.a.w. gaat het iets uitmaken als ik als jouw leidinggevende ga doen wat jij van mij vraagt in de dingen die jij presteert?”

Now we’re talking…

En dan kan het gesprek over het functioneren van jouw ‘er-is-altijd-wat’-werknemer nu echt beginnen! Want als er wel wat gaat veranderen bij jouw werknemer als jij iets verandert, kun je vragen naar hoe jij dat dan gaat merken, wat jij dan gaat zien, en wat het verschil met nu is. Als alles daarentegen bij het oude blijft, kan jij vragen aan je werknemer wat dan het nut is dat jij al die dingen gaat doen, want zakelijk gezien zullen ze geen effect hebben op het prestatieniveau van je werknemer. Zelfs niet op bestendiging van het prestatieniveau, want hij of zij doet al die dingen nu toch ook, zonder dat jij, de leidinggevende, iets anders hebt gedaan.

Leiderschap

Hoe dan ook, er ontstaat een weg die beweging voorspelt: door het samenwerken tussen jullie in het gesprek en door de route die je zo uitzet. Je kunt harde afspraken maken die zo transparant zijn als wat en je kunt ook de consequenties met elkaar afspreken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend  en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt! En ik vermoed dat deze 20% inspanning je 80% resultaat oplevert.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?