10 Tips voor blijvende diversiteit

Wil je meer weten of doen met diversiteit in je organisatie? Kijk dan naar deze 10 tips, die kunnen je op weg helpen:

1.     Doe de mix
Diversiteit mag en moet niet; kijk wat nuttig is voor jouw situatie en maak een goeie mix van verschillen en overeenkomsten.

2.     Maak het breed
Ga uit van een breed scala aan mogelijke verschillen tussen mensen. De bekende zijn leeftijd, sekse, etniciteit; de minder zichtbare zijn opleiding, afkomst, geloof. Ontdek er meer.

3.     Denk aan de valkuilen
Denk ruim, geloof alleen niet in sprookjes. Profijt van diversiteibewust kiezen_3t heb je niet direct; je zult hard moeten werken en soms levert het minder op dan je verwachtte. Cultuur en gewoontes veranderen doe je niet zomaar.


4.    
Zie de mens
Benader mensen als individuen, niet als representanten van hun cultuur of etnische achtergrond. Diversiteit is overal ter wereld te vinden.

5.     Hou het klein
Begin bij jezelf. Hoe sta jij tegenover de diversiteit van je huidige collega’s? Mag het er zijn? Kun je het aan? En wil je er meer van? Kijk daarna verder, bijvoorbeeld naar andere organisaties.

6.     Wees creatief
Als je organisatie tegensputtert, als collega’s gereserveerd zijn, breng je veranderstrategie met een kwinkslag of een creatieve move. Gebruik eens andere beelden en andere woorden, die dichtbij hen staan.

7.     Ken je rol
Je kunt je eigen diversiteit bewust gebruiken. Bekijk hoe jij van een ander verschilt en hoe je dat verschil benut in werkrelaties, in hoe je naar buiten treedt. In alles wat je doet of

hoe belangrijk en urgent is diversiteit voor uw organisatie?

vindt, breng je je referentiekader mee en dat kleurt je objectiviteit.

8.     Ons kent ons
Dat gebeurt gewoon vanzelf; er komt altijd een keer een wij-zij tegenstelling in je formulering. Dat is niet erg, vraag je alleen wel af wie je nu bedoelt met “wij” en “zij”. En laat het aan je toehoorders weten.

9.     Be cool
Accepteer verschillen die er zijn; soms vind je deze een probleem, soms zijn ze dat niet. Ga ermee om en probeer dat ontspannen te doen. Maak geen problemen waar ze er niet zijn.

10.  Ga op pad
Doe onderzoek als je kennis en inzicht tekort schieten. Stel vragen en toon belangstelling, experimenteer en raadpleeg zonodig een ander die iets weet wat jij nog niet weet. Vraag advies!

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Alice in wonderland

Ken je het fenomeen kennisdeling? Letterlijk genomen gaat het om het delen van kennis met anderen. De schooljuf doet het, de professor doet het, de voetbaltrainer ook. Toch dekt dit niet helemaal de lading. Deze mensen worden ervoor betaald, bij kennisdeling denken we echter aan gratis distributie van wat we weten: Wikipedia.

Kennisdeling is een betrekkelijk nieuwe en ook spannende invalshoek van het gratis delen wat we weten met wie dan ook. Er zitten namelijk risico’s aan vast.  Elke keer als ik op de site van Wikipedia stuit, opent die met een alinealange oproep om een bijdrage voor de vrijwilligers die het draaiende houden. Hoe gratis kan gratis blijven?

Dit geldt ook voor de vorm van kennisdeling in mijn werkveld als (team)coach. Dat kan ik het best omschrijven als co-creatie, ofwel het samen maken: jij en ik maken nieuwe kennis samen. Die nieuwe kennis is meer dan ik kan bedenken en meer dan jij kan bedenken want zelfs beter: meer dan ons beider kennis opgeteld zou zijn. We hebben dat intellectuele samensmeltmoment nodig om iets anders te maken dan we al kenden.

Maar wie is ‘jij’ in dit geval en in wiens voordeel is deze inspanning? Wat levert het ons op als we onze kennis zomaar ter beschikking stellen? Kunnen alleen financiële arrivés zich de luxe van co-creatie permitteren, of werkt het toch anders?  En hoe zorg je dan voor het bekende ‘brood op de plank’? Want ook Wikipedia redt het niet meer zonder onze materiële hulp.

Kennisdeling is echt een issue, ook buiten het coachingsveld. Veel kennis zit in mensen: hun ervaringen, praktijk en hun oplossingen voor hoe ze met dagelijkse dilemma’s omgaan komt niet (meer en alleen) uit boeken. Veel mensen denken echter pas iets te weten als ze het al kunnen. Voor die tijd beschouwen zij zichzelf als kennisloos. Net als Alice in Wonderland willen ze van een ander horen welke kant ze op moeten, zonder te weten waarheen ze willen.

hoe werkt kennisdeling voor jou?

hoe werkt kennisdeling voor jou?

Ik betwijfel of dat terecht is. Het moment dat je in dialoog treedt, een verhaal vertelt of een vraag stelt, zet je het actief kennis delen al in werking. Zonder dat je het zelf bewust weet. Het kan dus bijna niet anders dan ‘om niet’. Zonder kennis kan je namelijk geen vragen stellen.

Mijn kennisdeling gaat als volgt: ik ben bedenker van #goedemorgencoaching. Eke dag stuur ik mijn kennis via een antwoord op een coachingsvraag de wereld in. Daarnaast zijn mijn ‘tien tips voor diversiteit in organisaties‘ gepubliceerd in een intern tijdschrift van de Amsterdamse regiopolitie. Concrete tips die organisaties verder kunnen helpen die – soms voor het eerst- nadenken over diversiteit. hoe werkt kennisdeling voor jou?

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Mag er een conflict zijn?

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doet. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Of… toch niet?

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en heftige emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Ik ervaar eerder het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eefoto bij blog 4n conflict. En dan pas zie je wel een vorm van machtsmisbruik, uit onmacht.

Ik ben op zoek gegaan naar een manier om professionals hierin te begeleiden.  Altijd maar ‘meebewegen’ werkt niet. En een leidinggevende moet ook verantwoordelijkheden dragen en dus knopen doorhakken. Vooral als het om mensen gaat.
De oplossing ligt in de waarderende benadering. Een leidinggevende staat sterk als hij of zij het conflict durft aan te gaan, vanuit de intentie er oplossend en waarderend vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Een conflictmijdende manager belandt al gauw in een verwijtend gesprek over in het verleden gemaakte fouten; dat maakt de leidinggevende vleugellam. Het maakt weinig uit in wat voor organisatie de leidinggevende werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

DSC_0971Voorbeeld: in een organisatie met een sterke sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, krijgt zijn eigen boemerang terug. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakt voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings?

Deze leidinggevende kan beter op de relatie sturen; het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist de vaardigheid om –met behoud van de goede verstandhouding- een gesprek te voeren dat het aangaan van verbinding inhoudt: contact maken is essentieel, dat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken.

Wat effect kan boeken is waarderend te blijven en de intentie van je gesprekspartner te onderzoeken, door open vragen te stellen, oprecht nieuwsgierig en belangstellend te zijn en echt te luisteren –voordat je je oordeel velt- naar wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, is het essentieel dit beeld te checken bij die ander, om te kijken of jullie dezelfde beelden hebben. Deze stappen zijn van enorme waarde, als het gaat om veilig werken en vertrouwen creëren.

Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan gaat een goede leidinggevende dat aan, mits een respectvolle benadering en waarde hechten aan de stem van de ander uitgangspunt zijn, gericht op het sturen op een professionele werkhouding. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

 

Wat heb je nodig?

De verleiding is groot om deze vraag te beantwoorden met “een miljoen, een mooi huis, een grote auto”, als de trainer of coach hem stelt. Het is een vraag die verwachtingen schept en weerstand oproept. Want “waarom vraagt de trainer mij dit, gaat-ie het me dan geven?” Of: “wat denkt die coach nu: dat ik daar zomaar het antwoord op weet?”

Wat is de kern?
De kern van een vraag naar wat jij of ik nodig hebben, valt buiten het materiële, en dat maakt hem lastig om in een volzin te beantwoorden, zodanig dat het werkt. Mensen hebben daar vaak een hekel aan, want het is soft, leidt nergens toe en maakt ze nog gefrustreerder dan ze al zijn. “Ik heb een grotere aanstelling nodig, dan lost de werkdruk vanzelf wel op,” hoor ik dan. Maar niets is minder waar, want meer uren betekent in deze gevallen vaak een toename van taken en een gelijkblijvende werklast. “En een extra collega dan?” De gevleugelde uitspraak ‘meer handen aan het bed’ kan in concrete situaties lucht geven, maar is het niet zo dat na een tijd ook dat niet meer helpt?

Reflectie
Er is niets mis met deze ‘weerstand’; geef lucht en ruimte eraan, want daarna komt echt ruimte voor reflectie op wat de vraag wezenlijk inhoudt. Dan komen we bij de kern van wat mensen echt nodig hebben. Vaak weet je het pas door een gebrek eraan: denk aan zaken als reflectie, rust, een pas op de plaats; of een open communicatie en uitspreken van ideeën vanuit de gedachte dat je daarmee een begin maakt aan het oplossen van een probleem; meer waardering in tweerichtingsverkeer; weerbaarheid ten opzichte van een verhardende buitenwereld; collegialiteit.

Lef
Ik merk in mijn adviespraktijk dat er erg veel lef nodig is voor klanten om eerst naar zichzelf te kijken bij het zoeken naar oplossingen voor problemen in het werk, voor het kunnen stellen van de vraag wat ze nodig hebben.
Het ontbreekt organisaties namelijk vaak aan reflectietijd. En daarmee bedoel ik niet ‘navelstaren’, maar oplossingsgericht reflecteren, ingecalculeerd in de werkdag. Het materiële heeft immers voorrang: er moet productie gedraaid worden, dus te lang bij ieders zielenroerselen stil blijven staan kan niet. En hier is al de eerste denkfout gemaakt door nadenken over wat je doet als een vorm van stilstand te beschouwen.

2012-06-30-050
Outputgericht
Als ik durf te verwoorden wat ik nodig heb in immateriële zin heb ik een eerste stap gezet naar de vervolgvragen: hoe ik dat wil bereiken en met wat voor energie. Dat klinkt al een stuk ‘outputgerichter’… .
Zo leidt een simpele vraag toch tot een eenduidig antwoord. In de omgeving waarin wij simpele vragen stellen, weten degenen die deze beantwoorden dat ze dieper moeten graven, dwars door hun weerstanden heen.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

De beste praktijken met diversiteit

De beste praktijken

Met mogelijkheden tot divers handelen uit de vorige stukken uit deze serie, kunnen we kijken hoe snel en eenvoudig (of moeizaam en complex) onze organisaties omgaan met de diversiteit in eigen gelederen en de diversiteit buitenshuis, de markt. De optie die ik de mindset noem, appelleert het meest aan het idee dat de kwaliteit boven de kwantiteit staat; het gaat niet om zoveel mogelijk diversiteit –dat is er al, hoeft alleen nog zichtbaar te worden-, maar om wat wijzelf en organisaties ermee doen, op welke momenten en hoe dan.

De lijst is nog niet af; er is ruimte voor meer. Sinds de jaren negentig zijn er op andere terreinen ontwikkelingen gaande die raken aan dit diversiteitsdenken.

Insluiting

Zowel in organisaties als de samenleving is het mogelijk om een mindset voor diversiteit in de haarvaten te bewerkstelligen. En dat kan zodanig dat het effect daarvan insluiting van andersdenkenden behelst. Het is mogelijk om te leren omgaan met tegenstellingen en contrasten, eenvoudigweg omdat de mensheid dat al sinds zijn bestaan doet. Waarom zouden we er nu dan mee ophouden? We hoeven namelijk niet alleen vanuit ons primitief brein te handelen, gelukkig hebben we ook ergens een lerend vermogen, een stuk dat ons het vermogen geeft om boven onszelf te leren uitstijgen. Mooi toch?

Appreciative Inquiry

Er zijn aanvullende en waardevolle manieren om de diversiteitmindset eigen te maken en zo beste praktijken te creëren. Het idee van waarderend onderzoeken (appreciative inquiry) dat steeds uitgaat van de beste persoonlijke ervaring en van daaruit naar een toekomst met meer van die beste ervaringen stuurt, is een dergelijke manier. Dat is goed toepasbaar bij een thema als diversiteit.

Beste ervaringen

Wat is uw beste persoonlijke ervaring op het werk waarbij u samenwerkte met iemand die zo anders is dan uzelf dat uw verwachtingen over de slaagkans van de samenwerking veruit werden overtroffen? Al explorerend komt u zo op een 9e en misschien wel 10e optie voor diversiteit. Waarderen van diversiteit, vanuit de notie dat het ook o.k. is dat iemand diversiteit moeilijk te waarderen kan vinden.

 Haarvaten

We kunnen zelf aan de slag met deze opties. Bedenkt u bij alle opties eens hoe ze doelgericht ingezet kunnen worden om meetbare en duidelijke voordelen met diversiteit te bereiken: bijvoorbeeld een grotere afzetmarkt en een groter bereik van onze maatschappelijke beleidsdoelen, wanneer we niet voor een commerciële markt werken. Of een diepere doordringing in de haarvaten van onze samenleving. En kijk dan waar uw organisatie dan op uitkomt. Daarnaast kunnen we ook vanuit een ontwikkelingsperspectief naar de opties kijken: ze vinden tegelijkertijd plaats, overlappen elkaar, botsen misschien met elkaar en er ontstaat groei.

Wie weet wat voor toekomst we dan kunnen creëren.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Now we’re talking!

Inlevingsvermogen als leiderschapskwaliteit 

Een van de vragen die telkens weer opkomen in mijn procesbegeleiding is wat inlevingsvermogen met je leiderschapskwaliteiten doet. Verbeteren of juist verslechteren? Meestal is dat naar aanleiding van een voorbeeld van een medewerker die keer op keer de kantjes ervan afloopt en waar de desbetreffende leidinggevende schier eindeloos in investeert. De een na de andere interventie passeert de revue, want de werknemer heeft een zieke moeder (of kind, vader, vrouw, man, hond), heeft financiële perikelen, is zelf niet helemaal fit of heeft een depressie of last van somberheid. Bijna nooit gaat het over werknemers die vrolijk en optimistisch zijn, energierijk elke dag weer op het werk verschijnen en nooit ergens een klacht over hebben, maar zelfs bij tegenslag hun schouders eronder zetten. Die laatste categorie werknemers verdient in de opinie van de leidinggevenden die ik spreek de meeste positieve aandacht, maar krijgt die niet. Het is als de omgekeerde Pareto-regel: 80% van je inspanningen gaat naar 20% van de mensen van wie je weet: dat gaat het niet worden.

Uit balans

Hoe weer de balans te keren? Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering juist 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende nodig om zo te werk te kunnen gaan? Een van mijn vooronderstellingen hierbij ligt verschrikkelijk voor de hand en is even moeilijk: stop met aandacht geven aan wat niet goed gaat, en begin met waarderen wat er is. Start met het stellen van een paar eenvoudige vragen aan die ‘er-is-altijd-wat’-werknemer, maar… doe dit pas wanneer je eerst jezelf goed hebt aangekeken: wil je werkelijk nog het beste eruit halen? Je eigen frustratie (irritatie, boosheid, ergernis, teleurstelling) met deze persoon te boven komen en echt vanuit een frisse kant opnieuw contact maken? Als je antwoord oprecht ‘ja’ is, omdat je het van binnen ook echt wil (en niet omdat het vanuit je functie verplicht is, van je baas moet, etc), dan kan je beginnen:

Vraag 1 is simpel: “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Maar deze vraag kan net zo goed bij de koffieautomaat.

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “welke vragen heb je op dit moment aan mij, je leidinggevende?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment van mij nodig om jouw werk excellent te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer is nu zijn of haar wensen aan jou aan het vertellen, deze informatie is belangrijk voor jouw functioneren! Jullie zitten nu in dat formele gesprek, en zijn de koffieautomaatfase al lang gepasseerd.

Vraag 4 gaat nu meer richting samenwerken: “Wat heb je nu al in huis om je werk excellent te kunnen doen? Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje (jij bent namelijk nu aan zet.)

Vraag 5 is lastig, want nu ga je de beide lijstjes naast elkaar leggen: dat wat jouw ‘er-is-altijd-wat’ werknemer van jou vraagt en dat wat hij of zij al goed doet in zijn of haar ogen. Je kunt nu deze vragen stellen, al naar gelang de sfeer en context:

“Ok, als ik nu ga doen wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat ga ik dan aan jouw prestaties merken? Wat verandert er dan aan de dingen die jij goed, beter of excellent doet? M.a.w. gaat het iets uitmaken als ik als jouw leidinggevende ga doen wat jij van mij vraagt in de dingen die jij presteert?”

Now we’re talking…

En dan kan het gesprek over het functioneren van jouw ‘er-is-altijd-wat’-werknemer nu echt beginnen! Want als er wel wat gaat veranderen bij jouw werknemer als jij iets verandert, kun je vragen naar hoe jij dat dan gaat merken, wat jij dan gaat zien, en wat het verschil met nu is. Als alles daarentegen bij het oude blijft, kan jij vragen aan je werknemer wat dan het nut is dat jij al die dingen gaat doen, want zakelijk gezien zullen ze geen effect hebben op het prestatieniveau van je werknemer. Zelfs niet op bestendiging van het prestatieniveau, want hij of zij doet al die dingen nu toch ook, zonder dat jij, de leidinggevende, iets anders hebt gedaan.

Leiderschap

Hoe dan ook, er ontstaat een weg die beweging voorspelt: door het samenwerken tussen jullie in het gesprek en door de route die je zo uitzet. Je kunt harde afspraken maken die zo transparant zijn als wat en je kunt ook de consequenties met elkaar afspreken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend  en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt! En ik vermoed dat deze 20% inspanning je 80% resultaat oplevert.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

‘Do the mix’ als vanzelf

Eerder in deze serie had ik het over optimale diversiteit als tegenwicht voor maximale diversiteit. Je hoeft dus niet te allen tijde en koste wat kost blind voor diversiteit te gaan; denk er alsjeblieft eerst goed over na, want het gaat wel over mensen.

Anders zijn

Als dit nog niet voldoende lucht geeft, dan kan ik je het volgende hart onder de riem steken: Veel doen we al vanzelf: soms ‘tolereren’ we anders zijn, soms distantiëren we ons ervan; in andere gevallen –wanneer we in het buitenland op reis zijn- willen we het andere leren kennen, accepteren en begrijpen. Terug in Nederland en in onze eigen organisaties gaat dat echteals vanzelfr moeizamer en hebben we daar een training voor nodig… .

Maar het punt hier is, dat we veel al doen. Wat we nodig hebben zijn vaardigheden en het inzicht –en veelal ook de gut feeling’ om meer met een diversiteitvisie te kunnen sturen. Daarna en daardoor zij we in staat om diversiteit effectiever in te zetten.

‘Diversiteitseffectiviteit’

Er zijn verschillende, op zichzelf staande manieren die mensen bewust of onbewust hanteren om met diversiteit om te gaan. Al die dingen die mensen –onbewust of bewust- doen om met diversiteit om te gaan, zijn door Roosevelt Thomas jr. eind jaren negentig al op een rijtje gezet. Hij noemt acht opties voor diversiteit. Ze kunnen allemaal los van elkaar gezien worden en in combinatie toegepast worden. In principe zit er geen oordeel op deze verschillende diversiteitsopties, omdat ze veelal in een bepaalde context toegepast worden; de wijze waarop we ze inzetten, beïnvloedt echter in hoge mate onze ‘diversiteitseffectiviteit’.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?