Alice in wonderland

Ken je het fenomeen kennisdeling? Letterlijk genomen gaat het om het delen van kennis met anderen. De schooljuf doet het, de professor doet het, de voetbaltrainer ook. Toch dekt dit niet helemaal de lading. Deze mensen worden ervoor betaald, bij kennisdeling denken we echter aan gratis distributie van wat we weten: Wikipedia.

Kennisdeling is een betrekkelijk nieuwe en ook spannende invalshoek van het gratis delen wat we weten met wie dan ook. Er zitten namelijk risico’s aan vast.  Elke keer als ik op de site van Wikipedia stuit, opent die met een alinealange oproep om een bijdrage voor de vrijwilligers die het draaiende houden. Hoe gratis kan gratis blijven?

Dit geldt ook voor de vorm van kennisdeling in mijn werkveld als (team)coach. Dat kan ik het best omschrijven als co-creatie, ofwel het samen maken: jij en ik maken nieuwe kennis samen. Die nieuwe kennis is meer dan ik kan bedenken en meer dan jij kan bedenken want zelfs beter: meer dan ons beider kennis opgeteld zou zijn. We hebben dat intellectuele samensmeltmoment nodig om iets anders te maken dan we al kenden.

Maar wie is ‘jij’ in dit geval en in wiens voordeel is deze inspanning? Wat levert het ons op als we onze kennis zomaar ter beschikking stellen? Kunnen alleen financiële arrivés zich de luxe van co-creatie permitteren, of werkt het toch anders?  En hoe zorg je dan voor het bekende ‘brood op de plank’? Want ook Wikipedia redt het niet meer zonder onze materiële hulp.

Kennisdeling is echt een issue, ook buiten het coachingsveld. Veel kennis zit in mensen: hun ervaringen, praktijk en hun oplossingen voor hoe ze met dagelijkse dilemma’s omgaan komt niet (meer en alleen) uit boeken. Veel mensen denken echter pas iets te weten als ze het al kunnen. Voor die tijd beschouwen zij zichzelf als kennisloos. Net als Alice in Wonderland willen ze van een ander horen welke kant ze op moeten, zonder te weten waarheen ze willen.

hoe werkt kennisdeling voor jou?

hoe werkt kennisdeling voor jou?

Ik betwijfel of dat terecht is. Het moment dat je in dialoog treedt, een verhaal vertelt of een vraag stelt, zet je het actief kennis delen al in werking. Zonder dat je het zelf bewust weet. Het kan dus bijna niet anders dan ‘om niet’. Zonder kennis kan je namelijk geen vragen stellen.

Mijn kennisdeling gaat als volgt: ik ben bedenker van #goedemorgencoaching. Eke dag stuur ik mijn kennis via een antwoord op een coachingsvraag de wereld in. Daarnaast zijn mijn ‘tien tips voor diversiteit in organisaties’ gepubliceerd in een intern tijdschrift van de Amsterdamse regiopolitie. Concrete tips die organisaties verder kunnen helpen die – soms voor het eerst- nadenken over diversiteit. hoe werkt kennisdeling voor jou?

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Mag er een conflict zijn?

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doet. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Maar mag er dan een conflict zijn op de werkvloer?

Conflicten mijden lijdt tot conflicten

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en heftige emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Ik ervaar eerder het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eewaarderende benadering werkt bij oplossen van conflictenn conflict. En dan pas zie je wel een vorm van machtsmisbruik, uit onmacht.

Waarderende benadering werkt bij conflicten oplossen

Ik hanteer de theorie van waarderend werken van David Cooperrider om professionals te begeleiden bij conflicten oplossen. Een leidinggevende kan niet blijven wikken en wegen maar draagt verantwoordelijkheden en hakt knopen door. Vooral als het om mensen gaat. Hoe doe je dat zorgvuldig, empathisch en meebewegend met je team in een conflictsituatie?

De oplossing ligt in de waarderende benadering

Je staat als leidinggevende sterk wanneer je goed met conflicten durft om te gaan. Het gaat goed wanneer je doel is om er oplossend, waarderend en vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Een conflictmijdende manager komt snel terecht in een verwijtend gesprek over in het verleden gemaakte fouten. Dat maakt je als leidinggevende vleugellam, ongeacht de organisatie waarin je werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

Mag er een conflict zijn?Hoe leidt waarderend werken  tot oplossingen
Voorbeeld: in een organisatie met een sterke sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, krijgt zijn eigen boemerang terug. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakMag er een conflict zijn?t voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings? Deze leidinggevende kan beter op de relatie sturen; het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist de vaardigheid om een gesprek te voeren dat het aangaan van verbinding inhoudt: contact maken is essentieel, dat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken.
Jouw actie: stel open vragen, wees nieuwsgierig en luister

Wat effect boekt is waarderend de intentie van je gesprekspartner te onderzoeken. Dit doe je door open vragen te stellen, oprecht nieuwsgierig en belangstellend te zijn en echt te luisteren. Doe dit echter voordat je je oordeel velt over wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, is het essentieel dat je dit checkt bij die ander, om erachter te komen of jullie dezelfde beelden hebMag er een conflict zijn?ben. Deze stappen zijn waardevol voor het creëren van een veilige en vertrouwenwekkende werksfeer. Zo hou je de relatie werkbaar voor jullie allebei.

Conflicten mogen er dus zijn
Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan gaat een goede leidinggevende dat aan. Onder voorwaarde dat deze een respectvolle benadering en waarde hechten aan de stem van de ander als uitgangspunt neemt voor een professionele werkhouding. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form

Inlevingsvermogen als kwaliteit van leiderschap

Wat betekent inlevingsvermogen voor je leiderschapskwaliteiten? Dit is een vraag die in begeleiding van teams speelt. Verbetert of verslechtert je verplaatsen in een ander jouw leiderschap?
Anders gezegd: wat is je ondergrens in investeren in de relatie met een collega? Wanneer je naar jouw gevoel alles wat je kon hebt gedaan om de werksfeer te verbeteren zonder resultaat. Mag je dan de handdoek in de ring gooien?

Jezelf verbeteren

Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende h iervoor nodig? Een tip: focus op waarderen wat er is. Dat startpunt in een gesprek met je collega geeft aandacht aan het positieve.

Vraag 1 is eenvoudig : “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Deze vraag kan in elke context

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “Waar zit je op dit moment mee?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment nodig om jouw werk te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer vertelt zijn of haar wensen aan jou. Deze informatie heb je nodig als leidinggevende! 

Vraag 4 verdiept de vorige vraag: “Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje.

Vraag 5 gaat richting intenties en afspraken: “Ok, als ik nu doe wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat zie ik dan aan jouw prestaties? Wat verandert er  aan de dingen die jij  doet? Welk verschil zien we?”

Now we’re talking…

Hierop bouw je voort. Het onderwerp is jouw werknemer, jouw aandacht gaat naar wat er goed gaat en nog beter kan. Dit ontwikkelgesprek gaat over mogelijkheden en komt tot stand door jouw inlevingsvermogen. Het kan twee kanten op gaan:

  1. Je werknemer vertelt je welke veranderingen jij gaat zien wanneer jij ondersteunt en jij vraagt door waaraan je dat gaat merken.
  2. Je werknemer zegt niet te kunnen veranderen en blijft bij het oude gedrag. Jij geeft aan dat je dat niet ondersteunt. Dat hoeft niet, want de werknemer staat al stil zonder jouw hulp. Jij bent er voor om beweging en ontwikkeling te ondersteunen.

Leiderschap

c-creerend en effectief leiderschap

Door het samenwerken tussen jullie in het gesprek maak je transparante afspraken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt!

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

Ondersteund door Fast Secure Contact Form