Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doen. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Of… toch niet?

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Los van dat deze managers er vast wel zijn – ik heb ze nog niet meegemaakt – ervaar ik meer het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: een conflict.

Omdat ik zelf niet een persoon ben die graag conflicten aangaat, ben ik op zoek gegaan naar een manier om professionals daarin te begeleiden. Het past me niet om te zeggen: “toe maar, maak het maar scherp,” als ik het zelf vermijd. Altijd maar ‘meebewegen’ werkt echter ook niet. En een leidinggevende moet ook verantwoordelijkheden dragen en dus knopen doorhakken. Vooral als het om mensen gaat.

Dus: hoe maak je het voor jezelf acceptabel om de directe confrontatie aan te gaan, als het niet je 1^e natuur is?

De oplossing ligt in de waarderende benadering. Een leidinggevende staat sterk als hij of zij het conflict durft aan te gaan, vanuit de intentie er oplossend en waarderend vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Vermijdt hij of zij daarentegen het conflict, of wordt het een groot verwijtend gesprek vol van in het verleden gemaakte fouten, dan raakt de leidinggevende vleugellam. Volgens mij maakt het weinig uit in wat voor organisatie de leidinggevende werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

Voorbeeld: in een organisatie met een sterk sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, merkt al gauw dat hij of zij zijn eigen boemerang terug ziet komen en zijn eigen hoofd eraf gaat. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakt voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings?

Deze leidinggevende kan beter niet op de inhoud acteren; die doet er even helemaal niet toe. Het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist een aardige omtrekkende beweging van deze leidinggevende om –met behoud van de goede verstandhouding- een gesprek te voeren dat lijkt op het aangaan van een conflict, maar in wezen het aangaan van verbinding inhoudt: hoe maak je contact, is hier de essentie, wat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken. Daar gaat het in dergelijke situaties om.

Wat wel werkt is nog niet zo eenvoudig te benoemen, maar wat zeker een kans heeft om effect te boeken is waarderend te blijven en de intentie, de behoefte, de drive van die persoon te onderzoeken: hoe? Open vragen stellen, nieuwsgierig en belangstellend, omdat het je echt verbaasd dat die ander niet doet wat hij of zij kan, of waar hij elke maand salaris voor krijgt. Omdat je echt wilt weten –voordat je je oordeel velt- wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, dit beeld wil checken bij die ander, om te kijken of jullie dezelfde beelden hebben. En heel belangrijk voor een leidinggevende is te blijven zeggen wat je doet en dus ook te doen wat je zegt. Deze ‘dooddoener’ is wat mij betreft van enorme waarde, als het gaat om veilig werken en vertrouwen creëren.

Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan zou zelfs ik dat aan kunnen gaan, in de wetenschap dat het hogere doel en een belangrijke waarde van mij gekoesterd blijft: respect voor de mens tegenover mij en snappen dat het om een professionele werkhouding gaat. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.