Mag er een conflict zijn?

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doen. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Of… toch niet?

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Los van dat deze managers er vast wel zijn – ik heb ze nog niet meegemaakt – ervaar ik meer het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eefoto bij blog 4n conflict.

Omdat ik zelf niet een persoon ben die graag conflicten aangaat, ben ik op zoek gegaan naar een manier om professionals daarin te begeleiden. Het past me niet om te zeggen: “toe maar, maak het maar scherp,” als ik het zelf vermijd. Altijd maar ‘meebewegen’ werkt echter ook niet. En een leidinggevende moet ook verantwoordelijkheden dragen en dus knopen doorhakken. Vooral als het om mensen gaat.

Dus: hoe maak je het voor jezelf acceptabel om de directe confrontatie aan te gaan, als het niet je 1e natuur is?

De oplossing ligt in de waarderende benadering. Een leidinggevende staat sterk als hij of zij het conflict durft aan te gaan, vanuit de intentie er oplossend en waarderend vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Vermijdt hij of zij daarentegen het conflict, of wordt het een verwijtend gesprek vol van in het verleden gemaakte fouten, dan raakt de leidinggevende vleugellam. Volgens mij maakt het weinig uit in wat voor organisatie de leidinggevende werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

Voorbeeld: in een organisatie met een sterk sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, merkt al gauw dat hij of zij zijn eigen boemerang terug ziet komen en zijn eigen hoofd eraf gaat. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakt voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings?

Deze leidinggevende kan beter niet op de inhoud acteren; die doet er even helemaal niet toe. Het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist een aardige omtrekkende beweging van deze leidinggevende om –met behoud van de goede verstandhouding- een gesprek te voeren dat lijkt op het aangaan van een conflict, maar in wezen het aangaan van verbinding inhoudt: hoe maak je contact, is hier de essentie, wat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken. Daar gaat het in dergelijke situaties om.

Wat wel werkt is nog niet zo eenvoudig te benoemen, maar wat zeker een kans heeft om effect te boeken is waarderend te blijven en de intentie, de behoefte, de drive van die persoon te onderzoeken: hoe? Open vragen stellen, nieuwsgierig en belangstellend, omdat het je echt verbaast dat die ander niet doet wat hij of zij kan, of waar hij elke maand salaris voor krijgt. Omdat je echt wilt weten –voordat je je oordeel velt- wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, dit beeld wil checken bij die ander, om te kijken of jullie dezelfde beelden hebben. En heel belangrijk voor een leidinggevende is te blijven zeggen wat hij doet en dus ook te doen wat hij zegt. Deze ‘dooddoener’ is wat mij betreft van enorme waarde, als het gaat om veilig werken en vertrouwen creëren.

Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan zou zelfs ik dat aan kunnen gaan, in de wetenschap dat het hogere doel en een belangrijke waarde van mij gekoesterd blijft: respect voor de mens tegenover mij en snappen dat het om een professionele werkhouding gaat. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

 

 

Het bedriegerssyndroom

Onlangs kwam ik een artikel over het ‘impostersyndrome‘ ofwel het bedriegersyndroom tegen. Dat heeft iemand die echt wel iets kan, maar denkt dat hij ontmaskerd zal worden als nitwit. Het is een kwestie van tijd voordat ‘iedereen’ door heeft dat hij eigenlijk niets voorstelt.

bedriegerssyndroomDe BV ik
Hoewel iedereen hier last van kan hebben, zijn het eerder vrouwen die bang voor ontmaskering zijn. Ik herken het in mijn dagelijkse praktijk, ook persoonlijk. Dat gevoel dat me soms kan overweldigen wanneer ik gecomplimenteerd wordt door een opdrachtgever, een collega of een vriendin. Alsof het gewoon niet waar kan zijn dat ik iets goed heb gedaan, of ergens in heb geëxcelleerd ☺ Ach ja, onzekerheid heeft mooie en ondermijnende kanten. Het bedriegersyndroom is niet nieuw maar komt eerder in de media terecht omdat we –volgens het artikel- veel meer extravert met de ‘BV ik’ bezig zijn.

Diversiteit en leiderschap
Ik zie een directe relatie tussen dit syndroom en diversiteit en leiderschap. Leiderschap heeft met vragen over jezelf te maken: hoe doe ik het als leidinggevende? Ben ik een goede coach voor mijn collega’s? In hoeverre kan ik ‘mezelf’ blijven in een veeleisende functie? Je authentieke zelf is in voortdurend gesprek met je rollen en functies in het dagelijks leven. De link met diversiteit zit in vragen rondom mogen zijn wie je bent. Maar dit is de theorie, want ook al vind ik dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de keuzes die zij maken, er is ook nog een systeem waarin je bent opgegroeid: een omgeving die als het ware als een druppelend infuus jouw wezen heeft beïnvloed.

Dubbeltje wordt kwartje
Stel dat je omgevingsinfuus je vertelt dat je als dubbeltje heus niet moet denken dat je een kwartje kan worden. Dan is het best moeilijk om –eenmaal dat kwartje- te vinden dat je dat ook mag zijn. Echt zijn. Of zelfs nog meer dan dat. Wanneer andere kwartjes –jouw gelijken- je complimenteren met je prestaties, dan ontstaat vaak deze interne dialoog: “jullie moesten eens weten, ik ben namelijk geen echt kwartje, ik ben en blijf een dubbeltje. Ik doe alleen al jaren alsof ik een kwartje ben. Wacht maar, vroeg of laat komen jullie er achter, en dan zien jullie wat ik werkelijk ben, namelijk veel minder dan jullie.” Maar, je zegt het niet.

Bekrachtigende dialogen
Dit verhaal over jezelf bedenk jij en niemand anders. Daar zul je zelf andere, bekrachtigende dialogen tegenover moeten stellen, die wel realistisch zijn. Mensen die last hiervan hebben doen er goed aan om andere teksten te zoeken om te geloven, nee om te weten dat zij ook authentiek en zichzelf zijn als nieuwe kwartjes; dat niemand anders dan zijzelf daarvoor toestemming hoeft te geven. Of zoals ik onlangs las in Martha Nussbaums boek ‘Niet voor de winst’ over kinderen uit een Amerikaanse achterstandswijk die met muziek in aanraking kwamen: “ze konden elke cultuur die ze maar wilden als de hunne claimen en daar lid van worden.” Zij hadden hun kwartjes in eigen hand.

De beste praktijken met diversiteit

De beste praktijken

Met mogelijkheden tot divers handelen uit de vorige stukken uit deze serie, kunnen we kijken hoe snel en eenvoudig (of moeizaam en complex) onze organisaties omgaan met de diversiteit in eigen gelederen en de diversiteit buitenshuis, de markt. De optie die ik de mindset noem, appelleert het meest aan het idee dat de kwaliteit boven de kwantiteit staat; het gaat niet om zoveel mogelijk diversiteit –dat is er al, hoeft alleen nog zichtbaar te worden-, maar om wat wijzelf en organisaties ermee doen, op welke momenten en hoe dan.

De lijst is nog niet af; er is ruimte voor meer. Sinds de jaren negentig zijn er op andere terreinen ontwikkelingen gaande die raken aan dit diversiteitsdenken.

Insluiting

Zowel in organisaties als de samenleving is het mogelijk om een mindset voor diversiteit in de haarvaten te bewerkstelligen. En dat kan zodanig dat het effect daarvan insluiting van andersdenkenden behelst. Het is mogelijk om te leren omgaan met tegenstellingen en contrasten, eenvoudigweg omdat de mensheid dat al sinds zijn bestaan doet. Waarom zouden we er nu dan mee ophouden? We hoeven namelijk niet alleen vanuit ons primitief brein te handelen, gelukkig hebben we ook ergens een lerend vermogen, een stuk dat ons het vermogen geeft om boven onszelf te leren uitstijgen. Mooi toch?

Appreciative Inquiry

Er zijn aanvullende en waardevolle manieren om de diversiteitmindset eigen te maken en zo beste praktijken te creëren. Het idee van waarderend onderzoeken (appreciative inquiry) dat steeds uitgaat van de beste persoonlijke ervaring en van daaruit naar een toekomst met meer van die beste ervaringen stuurt, is een dergelijke manier. Dat is goed toepasbaar bij een thema als diversiteit.

Beste ervaringen

Wat is uw beste persoonlijke ervaring op het werk waarbij u samenwerkte met iemand die zo anders is dan uzelf dat uw verwachtingen over de slaagkans van de samenwerking veruit werden overtroffen? Al explorerend komt u zo op een 9e en misschien wel 10e optie voor diversiteit. Waarderen van diversiteit, vanuit de notie dat het ook o.k. is dat iemand diversiteit moeilijk te waarderen kan vinden.

 Haarvaten

We kunnen zelf aan de slag met deze opties. Bedenkt u bij alle opties eens hoe ze doelgericht ingezet kunnen worden om meetbare en duidelijke voordelen met diversiteit te bereiken: bijvoorbeeld een grotere afzetmarkt en een groter bereik van onze maatschappelijke beleidsdoelen, wanneer we niet voor een commerciële markt werken. Of een diepere doordringing in de haarvaten van onze samenleving. En kijk dan waar uw organisatie dan op uitkomt. Daarnaast kunnen we ook vanuit een ontwikkelingsperspectief naar de opties kijken: ze vinden tegelijkertijd plaats, overlappen elkaar, botsen misschien met elkaar en er ontstaat groei.

Wie weet wat voor toekomst we dan kunnen creëren.

Mindset voor diversiteit

Roosevelt Thomas onderscheidt 8 verschillende mogelijke reacties op diversiteit die ons meer of minder effectief maken in een omgeving waarin mensen verschillen van elkaar. In mijn vorige blog staan de eerste 4. Hier de laatste 4 stappen die hij noemt en mijn visie erop:

Stap 5 Isoleren van diversiteit

Dit is een aparte manier om diversiteit wel te zien, maar dan als iets wat niet echt erbij hoort; een ondersteunende afdeling van een organisatie wordt ergens achteraf in een andere vleugel neergezet; groepen medewerkers die nooit aan sociale gebeurtenissen kunnen meedoen omdat deze altijd vallen op de dag dat zij niet werken; managers die medewerkers systematisch inadequaat informeren, omdat ze vinden dat zij niet dezelfde informatie hoeven te hebben als zijzelf.

Stap 6 Tolereren van diversiteit

Dit komt best vaak voor in ons land, we zijn hier goed in. We geven aan dat er ruimte is voor variatie en verschil, maar veroordelen wel degene die afwijkt van wat we kennen. Dat geeft ons vaak een gevoel van superioriteit, van goed-zijn en maakt de ander kleiner dan die in werkelijkheid is. Dit proces is misschien wel een van de meest onbewuste van de hier genoemde opties voor diversiteit.

Stap 7 Relaties aangaan

Met deze optie van diversiteit pogen we een houding van acceptatie en begrip aan te leren. We gaan bijvoorbeeld bewust onderzoeken wat onze vooroordelen en stereotiepe beelden van de ’ander’ zijn. Of we sturen bewust aan op sociale bijeenkomsten met collega’s die anders zijn dan wijzelf. We maken wat meer een feestje van diversiteit.

Stap 8 Wederzijdse aanpassing aanmoedigen

Met deze optie zetten organisaties in op een bewust gebruik van diversiteit als de context daarom vraagt. Hier gaat dus iets aan vooraf. Mensen in deze organisaties hebben al een zekere kennis van diversiteit en weten in wat voor contexten het werkt. Zij onderzoeken hoe zij het beste gebruik kunnen maken van elkaars diversiteit om hun doelen te bereiken. Acceptatie van die verschillen is een feit waar collega’s niet moeilijk over doen. Je past je aan als het nodig is, en als het niet relevant is, beheer je en creëer je je eigen speelruimte. Ongeacht je achtergrond. Dit noem ik de mindset voor diversiteit.

Dit zijn nog steeds keuzes die mensen maken waar je oordeelvrij naar kunt kijken, volgens Roosevelt Thomas. Alleen, er lijkt een opklimmende graad van ontwikkeling naar werkelijke wederzijdse acceptatie te zijn. Stap 5 vind ik bijvoorbeeld nogal beperkend voor samenwerken in een organisatie. Echt oordeelvrij ben ik niet meer bij deze stappen. Wel zie ik een verschil in mate van bewustzijn over het effect van stap 5 en stap 6. En stap 8 zie ik als juist bevorderend voor een co-creatieve werksituatie. Wat vind u van deze stappen?

Onze diversiteits-effectiviteit

Roosevelt Thomas Jr. –een van de uitdenkers van het begrip ‘managing diversity‘- heeft uiteengezet hoe je het meest effectief met diversiteit kunt omgaan. Hij noemt het -vrij vertaald- onze diversiteits-effectiviteit. Hier laat ik de eerste vier van de acht stappen zien die hij onderscheidt:

Stap 1.     Vergroten/verkleinen van de ruimte voor diversiteit

In sommige gevallen is het nuttig om ons blikveld te verruimen, ‘out-of-the-box’ te denken, anders te leren kijken om ook met andere oplossingen te kunnen komen: dit heet vergroten van de ruimte voor diversiteit. In andere gevallen sluiten we mensen uit die niet bij ons passen, die niet voldoen aan onze verwachtingen qua gedrag en prestaties. Hiermee verkleinen we de ruimte voor diversiteit. Dit kan en mag, wij maken immers keuzes in het belang van ons bestaan, onze organisaties, etc.

Stap 2.     Ontkennen van diversiteit

Soms beslissen we onbewust dat diversiteit niet bestaat, omdat we de realiteit ervan niet onder ogen willen zien: “we zijn toch allemaal mensen” is bijvoorbeeld een manier om onderlinge verschillen te ontkennen. Maar ook: “we staan hier toch allemaal voor het zelfde organisatiedoel?” wanneer we in ons idealisme vooral datgene wat ons bindt willen benadrukken.

Stap 3.     Assimileren of inpassen

Hoe kunnen we zo min mogelijk divers zijn? We rommelen allemaal wel eens met ons eigen anders-zijn; jongeren doen dit bijvoorbeeld dagelijks op school: allemaal individuen, maar echt van elkaarwat zie je hier, waar kies je voor? afwijken is ‘not done’. Het is voor onze eigen identiteitsontwikkeling belangrijk ergens bij te horen: ‘our sense of belonging’. De minderheid conformeert zich aan de dominante norm. Ook in organisaties is de norm ‘hier spreekt men Nederlands’ of recentelijk ‘hier dragen we geen hoofddoeken’ een duidelijke poging tot assimilatie.

Stap 4.     Onderdrukken van diversiteit

Dit is anders dan inpassen, want hiermee willen we het hele fenomeen verwijderen uit ons bewustzijn. Onderdrukken van een gevoel of gedachte: wie kent dat niet? Hetzelfde kunnen we doen met diversiteit: weten dat er een bepaald verschil bestaat, maar het met opzet wegduwen uit ons bewustzijn. Denk hierbij aan de ontkenning van homoseksualiteit, of een richtlijn uitvaardigen tegen religieuze of politieke uitingen op het werk, zoals het zichtbaar dragen van een crucifix aan een ketting als je controleur op de tram bent.

Wat vindt u van deze 4 stappen? Kunt u er oordeelvrij mee omgaan? Hoe staat het in uw omgeving ermee en durft u enkele van die stappen uit te proberen, gewoon om te zien wat het effect daarvan is op uzelf en anderen? Ben benieuwd!

‘Do the mix’ als vanzelf

Eerder in deze serie had ik het over optimale diversiteit als tegenwicht voor maximale diversiteit. U hoeft dus niet te allen tijde en koste wat kost blind voor diversiteit te gaan; denk er alsjeblieft eerst goed over na, want het gaat wel over mensen.

Anders zijn

Als dit nog niet voldoende lucht geeft, dan  kan ik u het volgende hart onder de riem steken: Veel doen we al vanzelf: soms ‘tolereren’ we anders zijn, soms distantiëren we ons ervan; in andere gevallen –wanneer we in het buitenland op reis zijn- willen we het andere leren kennen, accepteren en begrijpen. Terug in Nederland en in onze eigen organisaties gaat dat echteals vanzelfr moeizamer en hebben we daar een training voor nodig… .

Maar het punt hier is, dat we veel al doen. Wat we nodig hebben zijn vaardigheden en het inzicht –en veelal ook de gut feeling’- om meer met een diversiteitvisie te kunnen sturen. Daarna en daardoor zij we in staat om diversiteit effectiever in te zetten.

‘Diversiteitseffectiviteit’

Er zijn verschillende, op zichzelf staande manieren die mensen bewust of onbewust hanteren om met diversiteit om te gaan. Al die dingen die mensen –onbewust of bewust- doen om met diversiteit om te gaan, zijn door Roosevelt Thomas jr. eind jaren negentig al op een rijtje gezet. Hij noemt acht opties voor diversiteit. Ze kunnen allemaal los van elkaar gezien worden en in combinatie toegepast worden. In principe zit er geen oordeel op deze verschillende diversiteitsopties, omdat ze veelal in een bepaalde context toegepast worden; de wijze waarop we ze inzetten, beïnvloedt echter in hoge mate onze ‘diversiteitseffectiviteit’.

 

Optimale diversiteit

onderzoeken van optimale diversiteit‘Do the mix’ in the non-profitsector

De laatste keer toen ik het over diversiteit had, opperde ik dat het voor marktwerkers geen keuze was om diversiteit te negeren. Een ander verhaal wordt het wanneer uw organisatie geen winst hoeft te maken: een overheidsinstelling, een zorginstelling, politie, brandweer, het leger. Waar blijven deze als diversiteit geen issue in de organisatie is? Wie ‘bedienen’ zij met hun beleid, met hun functioneren? En bereiken zij iedereen die ze moeten bereiken, simpelweg omdat zij er moeten en willen zijn voor alle inwoners? Dringen zij door tot de haarvaten van de samenleving? Aha, nu wordt het interessanter om te kijken welke rol diversiteit voor u en uw organisatie kan spelen.

Onderzoeken

Om niet gelijk in wanhoop te vervallen: er is een manier om te kijken in welke mate u zonder dat u het bewust inzet met diversiteit in uw organisatie bezig bent. Dat het misschien nog niet effectief genoeg is, maakt dat het de moeite waard is om te onderzoeken hoe met zo min mogelijk rompslomp de effectiviteit naar een volgend niveau getild kan worden.

Optimale diversiteit

Een belangrijk aandachtspunt hier is niet per se willen streven naar de maximale hoeveelheid diversiteit in je organisatie. Ten eerste is maximaal niet hetzelfde als optimaal; ten tweede zie je, als je om je heen kijkt, dat in de samenleving die maximale diversiteit –in de breedste zin van het woord- toch al bestaat; hij is alleen nog niet goed zichtbaar in organisaties. Het gaat hier om het optimale van diversiteit: het inzetten ervan op een wijze die de individuele en organisatiedoelen kan bevorderen. Dus: kwaliteit gaat boven kwantiteit.

Vanzelf veranderen… of toch niet?

‘Do the Mix’: dan maar geen diversiteitsbeleid…

In mijn vorige stuk uit de serie ‘do the mix’ had ik het over de durf die nodig is om met diversiteit heden ten dage aan de slag te gaan: experimenteerzin is nodig en risico’s durven nemen. Niet bang zijn om te mislukken dus. U kunt ook anders reageren.

Vanzelf
“Dan maar geen diversiteitsbeleid, in een langdurig project hebben we geen zin. We blijven doen de lange weg van vanzelf veranderen...wat we altijd doen en kijk, niemand wordt er slechter van. Al die nieuwe doelgroepen vinden ons wel als ze ons nodig hebben. Ze gaan vanzelf huizen kopen, ze doen hun boodschappen ook bij de plaatselijke grootgrutter en ze sluiten hun verzekeringen af. Niets speciaals is hier nodig.”

Gelijke rechten
En dat is natuurlijk ook zo. Kijk maar naar de gelijke rechtenbeweging voor vrouwen. Als er niets gedaan wordt, hebben mannen en vrouwen over een paar honderd jaar wereldwijd wel zo langzamerhand gelijke rechten verworven… Kunt u wel zo lang wachten?

Even serieus dus
Laten we kijken hoe het zit als u en uw organisatie op een commerciële markt actief zijn: huizen verkopen, verzekeringen, geldleningen, of u bent de winkelier op de hoek. Een beetje ondernemer is flexibel en in staat te reageren op veranderingen in de markt. Als nieuwe groepen Nederlanders huizen willen kopen, van relatieve nieuwelingen als Oost-Europeanen tot de eerste groepen arbeidsmigranten, hoe weet u dat u daar adequaat op inspeelt?

Veranderen
Als zij geld willen lenen, of een verzekering willen afsluiten: heeft u enig zicht op hun mogelijk andere kijk op verzekeren en lenen dan u gewend bent? En als uw buurt verandert, zou het dan niet verstandig zijn om naast het reguliere aanbod en de wijze van aanbieden u in te leven in wensen over mogelijk nieuwe producten op uw schappen?

U hoeft het allemaal niet te doen en u kunt ook afwachten tot andere spelers het veld betreden en dit deel van de markt van u overnemen… . Want dat gebeurt namelijk al.

Mindset en durf voor ‘the mix’

‘Do the Mix’: mindset en durf

De vorige blog eindigde ik met de opmerking dat diversiteit een bepaalde ‘mindset’ vraagt. Snel en eenvoudig invoeren van diversiteitsbeleid om er duidelijke en meetbare voordelen uit te halen is net zoiets als beslissen dat je een moestuin gaat beginnen en teleurgesteld raakt wanneer na het eerste jaar de opbrengst zwaar tegenvalt. Niet voor niets stoppen nieuwe moestuinierders er na twee jaar vaak mee. Dat een mooie, rijk gevarieerde moestuin veel aandacht en energie vraagt en niet in het minst in het begin een grotere investering dan opbrengst oplevert, zien mensen over het hoofd als zij eraan beginnen. Je moet eerst willen zaaien om te kunnen oogsten, nietwaar?

Diversiteit invoeren is innovatief en experimenteel tegelijk. U beslist als organisatie dat u het wilt; maar het echte werk zal daarna pas beginnen. En dan gaat u zien hoe en of het werkt en wat het u oplevert. U zult het moeten bijhouden, en willen experimenteren met andere manieren van werken hoort erbij. U gaat risico’s nemen, en soms zullen er acties mislukken. Maar daar zult u van leren voor een volgend experiment en onderzoek want u heeft immers een innovatieve houding. U gaat, kortom, uw ondernemersgeest verbinden met een lange adem. In beleidstermen: u ontwikkelt een lange termijnvisie op maatschappelijke veranderingen en reageert adequaat op de impact die deze op de sector hebben waarin u en uw organisatie opereren. Alles wat hierbij nog nodig is noemen we ‘durf’.

 

‘Do the mix’

‘Do the mix’

Over snelle en eenvoudige voordelen van diversiteit in organisaties

do the mix

U en uw organisatie zullen vandaag de dag diversiteit pas belangrijk vinden, wanneer het duidelijk en meetbaar voordeel oplevert. Een groter afzetgebied en nieuwe klanten spelen bij commerciële bedrijven een grotere rol dan bij non-profitorganisaties. De laatsten hebben juist baat bij een groter handelingsbereik en diepere doordringing in de samenleving. Zoals het bereiken van andere, moeilijker vindbare doelgroepen. Denk hierbij aan overheidsinstellingen en sectoren als gezondheidszorg en welzijn. Maar ook bij de politieorganisatie en woningbouwverenigingen is het benaderen van nieuwe groepen in de samenleving een hele kunst geworden.

Het gaat echter niet alleen om het bereiken van een groep; wezenlijker is wat daarna komt: verbinding, contact maken en interactie met elkaar. Dit is meer dan luchtig ‘socializen’ met een doelgroep aan wie een product of beleid verkocht moet worden. Die verbinding is nodig om mensen mee te krijgen in het zelf uitdragen van product of beleid: de doelgroep zorgt dan voor verdere ‘free publicity’ van zowel publieke als commerciële organisaties.

U kunt zich –terecht- afvragen: kan onze organisatie dit ook zonder een diversiteitsbeleid?

Kan het snel en eenvoudig, zonder dat we onze hele organisatie onder de loep moeten nemen? Het antwoord daarop kan twee kanten op: nee, want innovatie kost tijd en energie. Ja, het kan uiteindelijk snel en eenvoudig, als organisaties bereid zijn te investeren in de mindset voor diversiteit.