Wat heb je nodig?

De verleiding is groot om deze vraag te beantwoorden met “een miljoen, een mooi huis, een grote auto”, als de trainer of coach hem stelt. Het is een vraag die verwachtingen schept en weerstand oproept. Want “waarom vraagt de trainer mij dit, gaat-ie het me dan geven?” Of: “wat denkt die coach nu: dat ik daar zomaar het antwoord op weet?”

Wat is de kern?
De kern van een vraag naar wat jij of ik nodig hebben, valt buiten het materiële, en dat maakt hem lastig om in een volzin te beantwoorden, zodanig dat het werkt. Mensen hebben daar vaak een hekel aan, want het is soft, leidt nergens toe en maakt ze nog gefrustreerder dan ze al zijn. “Ik heb een grotere aanstelling nodig, dan lost de werkdruk vanzelf wel op,” hoor ik dan. Maar niets is minder waar, want meer uren betekent in deze gevallen vaak een toename van taken en een gelijkblijvende werklast. “En een extra collega dan?” De gevleugelde uitspraak ‘meer handen aan het bed’ kan in concrete situaties lucht geven, maar is het niet zo dat na een tijd ook dat niet meer helpt?

Reflectie
Er is niets mis met deze ‘weerstand’; geef lucht en ruimte eraan, want daarna komt echt ruimte voor reflectie op wat de vraag wezenlijk inhoudt. Dan komen we bij de kern van wat mensen echt nodig hebben. Vaak weet je het pas door een gebrek eraan: denk aan zaken als reflectie, rust, een pas op de plaats; of een open communicatie en uitspreken van ideeën vanuit de gedachte dat je daarmee een begin maakt aan het oplossen van een probleem; meer waardering in tweerichtingsverkeer; weerbaarheid ten opzichte van een verhardende buitenwereld; collegialiteit.

Lef
Ik merk in mijn adviespraktijk dat er erg veel lef nodig is voor klanten om eerst naar zichzelf te kijken bij het zoeken naar oplossingen voor problemen in het werk, voor het kunnen stellen van de vraag wat ze nodig hebben.
Het ontbreekt organisaties namelijk vaak aan reflectietijd. En daarmee bedoel ik niet ‘navelstaren’, maar oplossingsgericht reflecteren, ingecalculeerd in de werkdag. Het materiële heeft immers voorrang: er moet productie gedraaid worden, dus te lang bij ieders zielenroerselen stil blijven staan kan niet. En hier is al de eerste denkfout gemaakt door nadenken over wat je doet als een vorm van stilstand te beschouwen.

2012-06-30-050
Outputgericht
Als ik durf te verwoorden wat ik nodig heb in immateriële zin heb ik een eerste stap gezet naar de vervolgvragen: hoe ik dat wil bereiken en met wat voor energie. Dat klinkt al een stuk ‘outputgerichter’… .
Zo leidt een simpele vraag toch tot een eenduidig antwoord. In de omgeving waarin wij simpele vragen stellen, weten degenen die deze beantwoorden dat ze dieper moeten graven, dwars door hun weerstanden heen.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Now we’re talking!

Inlevingsvermogen als leiderschapskwaliteit 

Een van de vragen die telkens weer opkomen in mijn procesbegeleiding is wat inlevingsvermogen met je leiderschapskwaliteiten doet. Verbeteren of juist verslechteren? Meestal is dat naar aanleiding van een voorbeeld van een medewerker die keer op keer de kantjes ervan afloopt en waar de desbetreffende leidinggevende schier eindeloos in investeert. De een na de andere interventie passeert de revue, want de werknemer heeft een zieke moeder (of kind, vader, vrouw, man, hond), heeft financiële perikelen, is zelf niet helemaal fit of heeft een depressie of last van somberheid. Bijna nooit gaat het over werknemers die vrolijk en optimistisch zijn, energierijk elke dag weer op het werk verschijnen en nooit ergens een klacht over hebben, maar zelfs bij tegenslag hun schouders eronder zetten. Die laatste categorie werknemers verdient in de opinie van de leidinggevenden die ik spreek de meeste positieve aandacht, maar krijgt die niet. Het is als de omgekeerde Pareto-regel: 80% van je inspanningen gaat naar 20% van de mensen van wie je weet: dat gaat het niet worden.

Uit balans

Hoe weer de balans te keren? Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering juist 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende nodig om zo te werk te kunnen gaan? Een van mijn vooronderstellingen hierbij ligt verschrikkelijk voor de hand en is even moeilijk: stop met aandacht geven aan wat niet goed gaat, en begin met waarderen wat er is. Start met het stellen van een paar eenvoudige vragen aan die ‘er-is-altijd-wat’-werknemer, maar… doe dit pas wanneer je eerst jezelf goed hebt aangekeken: wil je werkelijk nog het beste eruit halen? Je eigen frustratie (irritatie, boosheid, ergernis, teleurstelling) met deze persoon te boven komen en echt vanuit een frisse kant opnieuw contact maken? Als je antwoord oprecht ‘ja’ is, omdat je het van binnen ook echt wil (en niet omdat het vanuit je functie verplicht is, van je baas moet, etc), dan kan je beginnen:

Vraag 1 is simpel: “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Maar deze vraag kan net zo goed bij de koffieautomaat.

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “welke vragen heb je op dit moment aan mij, je leidinggevende?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment van mij nodig om jouw werk excellent te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer is nu zijn of haar wensen aan jou aan het vertellen, deze informatie is belangrijk voor jouw functioneren! Jullie zitten nu in dat formele gesprek, en zijn de koffieautomaatfase al lang gepasseerd.

Vraag 4 gaat nu meer richting samenwerken: “Wat heb je nu al in huis om je werk excellent te kunnen doen? Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje (jij bent namelijk nu aan zet.)

Vraag 5 is lastig, want nu ga je de beide lijstjes naast elkaar leggen: dat wat jouw ‘er-is-altijd-wat’ werknemer van jou vraagt en dat wat hij of zij al goed doet in zijn of haar ogen. Je kunt nu deze vragen stellen, al naar gelang de sfeer en context:

“Ok, als ik nu ga doen wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat ga ik dan aan jouw prestaties merken? Wat verandert er dan aan de dingen die jij goed, beter of excellent doet? M.a.w. gaat het iets uitmaken als ik als jouw leidinggevende ga doen wat jij van mij vraagt in de dingen die jij presteert?”

Now we’re talking…

En dan kan het gesprek over het functioneren van jouw ‘er-is-altijd-wat’-werknemer nu echt beginnen! Want als er wel wat gaat veranderen bij jouw werknemer als jij iets verandert, kun je vragen naar hoe jij dat dan gaat merken, wat jij dan gaat zien, en wat het verschil met nu is. Als alles daarentegen bij het oude blijft, kan jij vragen aan je werknemer wat dan het nut is dat jij al die dingen gaat doen, want zakelijk gezien zullen ze geen effect hebben op het prestatieniveau van je werknemer. Zelfs niet op bestendiging van het prestatieniveau, want hij of zij doet al die dingen nu toch ook, zonder dat jij, de leidinggevende, iets anders hebt gedaan.

Leiderschap

Hoe dan ook, er ontstaat een weg die beweging voorspelt: door het samenwerken tussen jullie in het gesprek en door de route die je zo uitzet. Je kunt harde afspraken maken die zo transparant zijn als wat en je kunt ook de consequenties met elkaar afspreken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend  en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt! En ik vermoed dat deze 20% inspanning je 80% resultaat oplevert.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Mindset voor diversiteit

Roosevelt Thomas onderscheidt 8 verschillende mogelijke reacties op diversiteit die ons meer of minder effectief maken in een omgeving waarin mensen verschillen van elkaar. In mijn vorige blog staan de eerste 4. Hier de laatste 4 stappen die hij noemt en mijn visie erop:

Stap 5 Isoleren van diversiteit

Dit is een aparte manier om diversiteit wel te zien, maar dan als iets wat niet echt erbij hoort; een ondersteunende afdeling van een organisatie wordt ergens achteraf in een andere vleugel neergezet; groepen medewerkers die nooit aan sociale gebeurtenissen kunnen meedoen omdat deze altijd vallen op de dag dat zij niet werken; managers die medewerkers systematisch inadequaat informeren, omdat ze vinden dat zij niet dezelfde informatie hoeven te hebben als zijzelf.

Stap 6 Tolereren van diversiteit

Dit komt best vaak voor in ons land, we zijn hier goed in. We geven aan dat er ruimte is voor variatie en verschil, maar veroordelen wel degene die afwijkt van wat we kennen. Dat geeft ons vaak een gevoel van superioriteit, van goed-zijn en maakt de ander kleiner dan die in werkelijkheid is. Dit proces is misschien wel een van de meest onbewuste van de hier genoemde opties voor diversiteit.

Stap 7 Relaties aangaan

Met deze optie van diversiteit pogen we een houding van acceptatie en begrip aan te leren. We gaan bijvoorbeeld bewust onderzoeken wat onze vooroordelen en stereotiepe beelden van de ’ander’ zijn. Of we sturen bewust aan op sociale bijeenkomsten met collega’s die anders zijn dan wijzelf. We maken wat meer een feestje van diversiteit.

Stap 8 Wederzijdse aanpassing aanmoedigen

Met deze optie zetten organisaties in op een bewust gebruik van diversiteit als de context daarom vraagt. Hier gaat dus iets aan vooraf. Mensen in deze organisaties hebben al een zekere kennis van diversiteit en weten in wat voor contexten het werkt. Zij onderzoeken hoe zij het beste gebruik kunnen maken van elkaars diversiteit om hun doelen te bereiken. Acceptatie van die verschillen is een feit waar collega’s niet moeilijk over doen. Je past je aan als het nodig is, en als het niet relevant is, beheer je en creëer je je eigen speelruimte. Ongeacht je achtergrond. Dit noem ik de mindset voor diversiteit.

Dit zijn nog steeds keuzes die mensen maken waar je oordeelvrij naar kunt kijken, volgens Roosevelt Thomas. Alleen, er lijkt een opklimmende graad van ontwikkeling naar werkelijke wederzijdse acceptatie te zijn. Stap 5 vind ik bijvoorbeeld nogal beperkend voor samenwerken in een organisatie. Echt oordeelvrij ben ik niet meer bij deze stappen. Wel zie ik een verschil in mate van bewustzijn over het effect van stap 5 en stap 6. En stap 8 zie ik als juist bevorderend voor een co-creatieve werksituatie. Wat vind jij van deze stappen?

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Onze diversiteits-effectiviteit

Roosevelt Thomas Jr. –een van de uitdenkers van het begrip ‘managing diversity‘- heeft uiteengezet hoe je het meest effectief met diversiteit kunt omgaan. Hij noemt het -vrij vertaald- onze diversiteits-effectiviteit. Hier laat ik de eerste vier van de acht stappen zien die hij onderscheidt.

Stap 1.     Vergroten/verkleinen van de ruimte voor diversiteit

In sommige gevallen is het nuttig om ons blikveld te verruimen, ‘out-of-the-box’ te denken, anders te leren kijken om ook met andere oplossingen te kunnen komen: dit heet vergroten van de ruimte voor diversiteit. In andere gevallen sluiten we mensen uit die niet bij ons passen, die niet voldoen aan onze verwachtingen qua gedrag en prestaties. Hiermee verkleinen we de ruimte voor diversiteit. Dit kan en mag, wij maken immers keuzes in het belang van ons bestaan, onze organisaties, etc.

Stap 2.     Ontkennen van diversiteit

Soms beslissen we onbewust dat diversiteit niet bestaat, omdat we de realiteit ervan niet onder ogen willen zien: “we zijn toch allemaal mensen” is bijvoorbeeld een manier om onderlinge verschillen te ontkennen. Maar ook: “we staan hier toch allemaal voor het zelfde organisatiedoel?” wanneer we in ons idealisme vooral datgene wat ons bindt willen benadrukken.

Stap 3.     Assimileren of inpassen

Hoe kunnen we zo min mogelijk divers zijn? We rommelen allemaal wel eens met ons eigen anders-zijn; jongeren doen dit bijvoorbeeld dagelijks op school: allemaal individuen, maar echt van elkaarwat zie je hier, waar kies je voor? afwijken is ‘not done’. Het is voor onze eigen identiteitsontwikkeling belangrijk ergens bij te horen: ‘our sense of belonging’. De minderheid conformeert zich aan de dominante norm. Ook in organisaties is de norm ‘hier spreekt men Nederlands’ of recentelijk ‘hier dragen we geen hoofddoeken’ een duidelijke poging tot assimilatie.

Stap 4.     Onderdrukken van diversiteit

Dit is anders dan inpassen, want hiermee willen we het hele fenomeen verwijderen uit ons bewustzijn. Onderdrukken van een gevoel of gedachte: wie kent dat niet? Hetzelfde kunnen we doen met diversiteit: weten dat er een bepaald verschil bestaat, maar het met opzet wegduwen uit ons bewustzijn. Denk hierbij aan de ontkenning van homoseksualiteit, of een richtlijn uitvaardigen tegen religieuze of politieke uitingen op het werk, zoals het zichtbaar dragen van een crucifix aan een ketting als je controleur op de tram bent.

Wat vind je van deze 4 stappen? Kun je er oordeelvrij mee omgaan? Hoe staat het in jouw omgeving ermee en durf je enkele van die stappen uit te proberen, gewoon om te zien wat het effect daarvan is op jezelf en anderen? Ben benieuwd!

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?

‘Do the mix’ als vanzelf

Eerder in deze serie had ik het over optimale diversiteit als tegenwicht voor maximale diversiteit. Je hoeft dus niet te allen tijde en koste wat kost blind voor diversiteit te gaan; denk er alsjeblieft eerst goed over na, want het gaat wel over mensen.

Anders zijn

Als dit nog niet voldoende lucht geeft, dan kan ik je het volgende hart onder de riem steken: Veel doen we al vanzelf: soms ‘tolereren’ we anders zijn, soms distantiëren we ons ervan; in andere gevallen –wanneer we in het buitenland op reis zijn- willen we het andere leren kennen, accepteren en begrijpen. Terug in Nederland en in onze eigen organisaties gaat dat echteals vanzelfr moeizamer en hebben we daar een training voor nodig… .

Maar het punt hier is, dat we veel al doen. Wat we nodig hebben zijn vaardigheden en het inzicht –en veelal ook de gut feeling’ om meer met een diversiteitvisie te kunnen sturen. Daarna en daardoor zij we in staat om diversiteit effectiever in te zetten.

‘Diversiteitseffectiviteit’

Er zijn verschillende, op zichzelf staande manieren die mensen bewust of onbewust hanteren om met diversiteit om te gaan. Al die dingen die mensen –onbewust of bewust- doen om met diversiteit om te gaan, zijn door Roosevelt Thomas jr. eind jaren negentig al op een rijtje gezet. Hij noemt acht opties voor diversiteit. Ze kunnen allemaal los van elkaar gezien worden en in combinatie toegepast worden. In principe zit er geen oordeel op deze verschillende diversiteitsopties, omdat ze veelal in een bepaalde context toegepast worden; de wijze waarop we ze inzetten, beïnvloedt echter in hoge mate onze ‘diversiteitseffectiviteit’.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

 

Optimale diversiteit

onderzoeken van optimale diversiteit‘Do the mix’ in the non-profitsector

De laatste keer toen ik het over diversiteit had, opperde ik dat het voor marktwerkers geen keuze was om diversiteit te negeren. Een ander verhaal wordt het wanneer uw organisatie geen winst hoeft te maken: een overheidsinstelling, een zorginstelling, politie, brandweer, het leger. Waar blijven deze als diversiteit geen issue in de organisatie is? Wie ‘bedienen’ zij met hun beleid, met hun functioneren? En bereiken zij iedereen die ze moeten bereiken, simpelweg omdat zij er moeten en willen zijn voor alle inwoners? Dringen zij door tot de haarvaten van de samenleving? Aha, nu wordt het interessanter om te kijken welke rol diversiteit voor u en uw organisatie kan spelen.

Onderzoeken

Om niet gelijk in wanhoop te vervallen: er is een manier om te kijken in welke mate u zonder dat u het bewust inzet met diversiteit in uw organisatie bezig bent. Dat het misschien nog niet effectief genoeg is, maakt dat het de moeite waard is om te onderzoeken hoe met zo min mogelijk rompslomp de effectiviteit naar een volgend niveau getild kan worden.

Optimale diversiteit

Een belangrijk aandachtspunt hier is niet per se willen streven naar de maximale hoeveelheid diversiteit in je organisatie. Ten eerste is maximaal niet hetzelfde als optimaal; ten tweede zie je, als je om je heen kijkt, dat in de samenleving die maximale diversiteit –in de breedste zin van het woord- toch al bestaat; hij is alleen nog niet goed zichtbaar in organisaties. Het gaat hier om het optimale van diversiteit: het inzetten ervan op een wijze die de individuele en organisatiedoelen kan bevorderen. Dus: kwaliteit gaat boven kwantiteit.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Vanzelf veranderen… of toch niet?

‘Do the Mix’: dan maar geen diversiteitsbeleid…

In mijn vorige stuk uit de serie ‘do the mix’ had ik het over de durf die nodig is om met diversiteit heden ten dage aan de slag te gaan: experimenteerzin is nodig en risico’s durven nemen. Niet bang zijn om te mislukken dus. Je kunt ook anders reageren.

Vanzelf
“Dan maar geen diversiteitsbeleid, in een langdurig project hebben we geen zin. We blijven doen de lange weg van vanzelf veranderen...wat we altijd doen en kijk, niemand wordt er slechter van. Al die nieuwe doelgroepen vinden ons wel als ze ons nodig hebben. Ze gaan vanzelf huizen kopen, ze doen hun boodschappen ook bij de plaatselijke grootgrutter en ze sluiten hun verzekeringen af. Niets speciaals is hier nodig.”

Gelijke rechten
En dat is natuurlijk ook zo. Kijk maar naar de gelijke rechtenbeweging voor vrouwen. Als er niets gedaan wordt, hebben mannen en vrouwen over een paar honderd jaar wereldwijd wel zo langzamerhand gelijke rechten verworven… Kun je wel zo lang wachten?

Even serieus dus
Laten we kijken hoe het zit als jij en je organisatie op een commerciële markt actief zijn: huizen verkopen, verzekeringen, geldleningen, of je bent de winkelier op de hoek. Een beetje ondernemer is flexibel en in staat te reageren op veranderingen in de markt. Als nieuwe groepen Nederlanders huizen willen kopen, van relatieve nieuwelingen als Oost-Europeanen tot de eerste groepen arbeidsmigranten, hoe weet je dat je daar adequaat op inspeelt?

Veranderen
Als zij geld willen lenen, of een verzekering willen afsluiten: heb je enig zicht op hun mogelijk andere kijk op verzekeren en lenen? En als je buurt verandert, zou het dan niet verstandig zijn om naast het reguliere aanbod en de wijze van aanbieden je in te leven in wensen over mogelijk nieuwe producten op uw schappen?

Je hoeft het allemaal niet te doen en je kunt ook afwachten tot andere spelers het veld betreden en dit deel van de markt van je overnemen… . Want dat gebeurt namelijk al.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Mindset en durf voor ‘the mix’

‘Do the Mix’: mindset en durf

De vorige blog eindigde ik met de opmerking dat diversiteit een bepaalde ‘mindset’ vraagt. Snel en eenvoudig invoeren van diversiteitsbeleid om er duidelijke en meetbare voordelen uit te halen is net zoiets als beslissen dat je een moestuin gaat beginnen en teleurgesteld raakt wanneer na het eerste jaar de opbrengst zwaar tegenvalt. Niet voor niets stoppen nieuwe moestuinierders er na twee jaar vaak mee. Dat een mooie, rijk gevarieerde moestuin veel aandacht en energie vraagt en niet in het minst in het begin een grotere investering dan opbrengst oplevert, zien mensen over het hoofd als zij eraan beginnen. Je moet eerst willen zaaien om te kunnen oogsten, nietwaar?

Diversiteit invoeren is innovatief en experimenteel tegelijk. Je beslist als organisatie dat je het wilt; maar het echte werk zal daarna pas beginnen. En dan zul je zien hoe en of het werkt en wat het je oplevert. Je zult het moeten bijhouden, en willen experimenteren met andere manieren van werken hoort erbij. Je gaat risico’s nemen, en soms zullen er acties mislukken. Maar daar zul je van leren voor een volgend experiment en onderzoek want je hebt immers een innovatieve houding. Je gaat, kortom, je ondernemersgeest verbinden met een lange adem. In beleidstermen: je ontwikkelt een lange termijnvisie op maatschappelijke veranderingen en reageert adequaat op de impact die deze op de sector hebben waarin jij en je organisatie opereren. Alles wat hierbij nog nodig is noemen we ‘durf’.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?