Opvoeden, die manager!

zoek het blauw achter de wolken en bewaar je geduldMatthieu Weggemans heeft het ooit eens mooi verwoord. Managers hebben een nut: het gedoe voor hun medewerkers tegenhouden, zodat zij -de professionals- gewoon kunnen doen waar ze goed in zijn, namelijk inhoudelijk productief zijn: dat noemt hij Onzichtbaar leiderschap.

Gedoe
Hoe je ook als manager of medewerker hierover denkt, Weggemans heeft een punt. Voordat professionals daadwerkelijk aan het echte werk toekomen moeten ze zich vaak door een oerwoud van heel veel ‘gedoe’ worstelen. ‘Gedoe’ heeft vele vormen waarin het zich manifesteert: een manager die een probleem creëert dat het zelf niet kan oplossen en dit naar beneden delegeert; meestal was dit probleem er nog niet en hoefde er ook niet te zijn als deze manager zich niet had bemoeid met de Zaak. Dit gedoe is vervelend maar slimme professionals verzinnen hier vaak nog wel eens wat op om de manager tevreden te stellen.Bijt je vast in het doorvragen

Nog meer gedoe
Een andere vorm van gedoe is vervelender: managers vinden een stuk van je werk niet helemaal wat ze wilden (het past niet bij hun eigen denken of er is iets politieks in de organisatie wat ermee te maken heeft) maar kunnen niet vertellen wat er aan schort. Hoe ga je als professional met deze vorm van ernstig gedoe om?
Hier enkele tips:

  • als je inmiddels al veel irritatie voelt bij dergelijke vage feedback waar je niets mee kan, laat dat dan niet blijken. Verwoord uiteraard wel je zorg, blijf meedenken en blijf het je goed voorstellen wat die manager wil, maar vraag expliciet om een toelichting, ook al wil de manager snel van je af.
  • Laat je niet onder druk zetten vanwege vage deadlines waarvan je weet dat de manager zich er ook niet aan gaat houden. Vaak wordt de soep heter opgediend dan het gegeten wordt. Begrijp de tip niet verkeerd: het is geen oproep tot subordinatie maar tot het gebruiken van je verstand. Laat je niet verleiden tot details als dat nog prematuur is en gebruik niet dezelfde ‘vaagtaal’ als je manager.
  • Val niet in de valkuil die –bewust of onbewust- voor je wordt neergelegd: de manager die laat blijken dat jij als professional het toch wel moet weten en kunnen met de beperkte informatie die hij of zij geeft. Dat is namelijk een zwaktebod en bedoeld om nog meer druk te leggen op de laag onder het management.

als vanzelfWat wel
Je eigen verantwoordelijkheden als professional liggen op een ander terrein: je manager goed informeren, doorvragen bij vage en politieke omschrijvingen van wat je zou moeten doen en zorgen dat je een duidelijke opdracht krijgt. En als je manager daartoe niet in staat is zal jij daar wel toe in staat moeten zijn en alle geduld van de wereld nodig hebben. Zo is de uitspraak van Weggemans toch uit het leven gegrepen en niet alleen bedoeld als een oneliner.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Bewust kiezen

Net als veel  ouders van leerlingen uit groep 8 zat ik vorig jaar in de grote tombola van het kiezen van vervolgonderwijs. Inmiddels zit mijn dochter in de 1e klas, van de school van haar 1e keus. Ze had mazzel, geen loting in haar jaar.

De theorie (en praktijk) maakt ouders tot het 18e jaar van hun kinderen verantwoordelijk en verplicht te zorgen voor rust en veiligheid, voedsel ebewust kiezen_3n onderdak en kansen om zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en zelfstandige wereldburgers. Met onvoorwaardelijke liefde wat mij betreft. Interessant daarbij is hoe liefdevolle begeleiding zich verhoudt tot de ruimte die je kind nodig heeft als het gaat om het maken van keuzes, bijvoorbeeld voor het vervolgonderwijs na de basisschool. Mijn ervaring is dat kinderen wat ze over argumenteren en structureren van informatie hebben geleerd, ‘on hold’ zetten. Opeens worden andere dingen belangrijk: keuzes maken die op meer dan intuïtie, gevoel of andere niet goed te bepalen impulsen gebaseerd zijn, is voor veel volwassenen al niet zo gemakkelijk, laat staan voor kinderen. (over intuïtie is er net een boek verschenen).

Wanneer je als volwassen persoon de tijd neemt en goed analyseert hoe je tot je dagelijkse keuzes komt, vraag ik me af in hoeverre ratio daarin een rol speelt. Doe je dingen op basis van de informatie die je krijgt? Of speelt iets ongrijpbaars als sfeer en gevoel een rol? Het blijft me boeien als coach en trainer hoe mensen -grote en kleine- zichzelf overtuigen van een bepaalde keuze. En ook hoe bijvoorbeeld belanghebbenden (lees hier: scholen voor voortgezet onderwijs) die keuze proberen te manipuleren, of aardiger geformuleerd: beïnvloeden. Zo kan een school nog zo zorgvuldig zijn in het geven van informatie over de visie van de school en haar werkwijzen bij zorgleerlingen, of over de aanpak bij bovengemiddeld slimme kinderen en kinderen met minder cognitieve talenten, zodra de docent een gek woord gebruikt, de trappen in de school niet mooi zijn of het er raar ruikt, is de kans op een nieuwe leerling bijna verkeken. Tenminste, als die leerling in casu de gehele vrije ruimte krijgt om zelf te bepalen welke school het gaat worden binnen zijn of haar mogelijkheden.

Welk magisch proces zich ook afspeelt in het hoofd van een kind bij het maken van keuzes, ik zie in dat proces een nog te ontwikkelen vorm van jong leiderschap. Zonder managementtheorieën beslissen kinderen uit volle overtuiging, op basis van gevoel over kleuren, vormen, geuren, inrichting, mensen die rare woorden gebruiken in welke schoolbanken ze de komende 4 tot 6 jaar zullen vertoeven.

Bewust kiezen_3Dat is even slikken als betrokken ouder. Wanneer gebeurde het, wat heb ik gemist? Volwassenen doen dit echter ook, maar kennen trucjes om het te verbloemen. Twee daarvan heten argumenteren en rationeel denken

Ook in onze werksetting zijn we bedreven geraakt in het achteraf bedenken van steekhoudende argumenten waarom je een collega promotie gunt, of juist niet, de ene collega wel in je project wil en de andere met dezelfde functie en aanstelling niet. Het zou goed zijn om dit gedrag van onszelf te ‘spiegelen’ door eerst eens ongecensureerd op die eerste gevoelens te reflectereIMG_20130524_002802n en vervolgens op onze beslissingen en het maken van keuzes. Kunnen we daarin eerlijk zijn, zogezegd ‘met de billen bloot’? Gaat het nu werkelijk om capaciteiten en competenties of toch meer om andere, ongrijpbare anti- en sympathieën in allerlei gradaties? Het eerlijk bekijken van je eigen keuzeproces helpt je om je leiderschap verder te ontwikkelen en daarin open te kijken naar hoe je nu echt keuzes maakt. Op een zeer subtiel niveau.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

De relativiteit van een lat

De helling is niet eens zo steil maar toch valt het zwaar om er tegenop te fietsen. De wind staat tegen en voelt koud in mijn gezicht hoewel het niet hard waait. Ik heb geen haast, maar ben toch geprikkeld geraakt door mmindset en durfijn omgeving: drie andere fietsers. Dus ga ik op mijn trappers staan. Ik wil de eerste zijn die bovenaan is en stel me als doel de drie fietsers voor me in te halen.

Eerst begin ik langzaam te versnellen, maar dan realiseer ik me dat ik wat tandjes bij moet zetten om als eerste te kunnen finishen op de onzichtbare top. En ik weet vanuit mijn binnenste kracht en energie te putten om mijn zware, paarse fiets een boost te geven. Het lukt me om een oudere maar fit ogende dame, een bellende puber en een jongen met een sporttas op zijn rug in te halen. Voldoening? jazeker, ook al zijn mijn opponenten zich totaal niet bewust van enige competitie. Laat staan dat ze weet hebben van een finish.

Dit is een vrij onschuldig maar herkenbaar voorbeeld van de talloze wedstrijdjes die we met onszelf en onbekende tegenstanders houden. Althans, de competitief ingestelden onder ons. Waarom doen we dit? Wat is ons belang om te winnen als er niet echt iets op het spel staat? Of als je de enige bent die de spelregels kent? Ik vind het intrigerend, omdat ik het in wat ernstigere vormen tegenkom: de drang de lange weg van vanzelf veranderen...om te willen winnen of de beste te willen zijn in een competitie zonder heldere spelregels. Of je wint en wie er wint is daardoor steeds maar de vraag, maar niet voor degene die de spelregels naar believen bepaalt en verandert.

Wel een beetje treurig dat we dit spel in het extreme weten door te voeren in de organisaties waar we werken. En niet alleen als we ergens onderaan in de hiërarchie staan; ook middenmoters doen dit gedrag na van elkaar. Het meest ver van huis ben je echter als de top van de organisatie in dit gedrag voorgaat. Onder het mom van ‘de hoogste kwaliteit bieden’ en ‘ons streven is optimale output’ wordt het wel heel ingewikkeld om op te boksen tegen onzichtbare en onbekende spelregels. Dit wordt erger wanneer deze halverwege worden veranderd en je geen idee hebt waar de competitie eindigt.

 Hoe oneerlijk voelt dat, weten dat er ergens een lat ligt, maar niet meekrijgen hoe hoog die gelegd is? Maar het kan erger: een lat in een organisatie op willekeurige momenten verschillend leggen: voor verschillende medewerkers op verschillende hoogtes, en … de medewerkers over wie het gaat hebben geen enkel idee.

De vraag is overigens of er überhaupt iemand besef heeft van wat er gebeurt. Degenen die de hoogte van de lat bepalen lijken hier een bewust spel van te maken, maar dat weet je niet als je er niet naar vraagt. Het zou zomaar kunnen zijn dat zij zichzelf min of meer hebben opgesloten in een concurrentiestramien: ze kunnen zichzelf niet bevrijden, noch relativeren. En ze raken ver verwijderd van de positieve kanten van een specifieke kwaliteitsnorm: een streven naar beter dan wat er is vertegenwoordigen, zonder dat dat streven -een middel- het doel wordt om adviessommigen uit te sluiten in plaats van iedereen in te sluiten.

 Als ik de heuvel opfiets en beslis dat ik als eerste boven wil zijn zonder dit te communiceren met de rest, dan is het alleen voor mij een inspanning. We zijn individuele fietsers die niets met elkaar te maken hebben. Er is geen gedeeld belang. Ik win dus eigenlijk bijna altijd en niemand heeft er verder last van. Bovendien lijkt mijn winnaarsschap heel wat, terwijl de jonge meid met telefoon mij waarschijnlijk met gemak al bellend zou kunnen kloppen, conditioneel en qua spierpower. Als ze zou weten van de wedstrijd en als er een belang voor haar erin zou zitten. In organisaties ontbreekt de informatie hierover te vaak om er een eerlijke wedstrijd van te maken. Hoe behulpzaam is de verzwegen norm, in het streven naar beter? Tja, een competitie met jezelf als enige mogelijke winnaar is gauw opgezet, maar levert geen ontwikkeling op. Kun jij binnen jouw organisatie dit soort competities ontwaren?

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider. 

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

 

 

 

 

 

Wat heb je nodig?

De verleiding is groot om deze vraag te beantwoorden met “een miljoen, een mooi huis, een grote auto”, als de trainer of coach hem stelt. Het is een vraag die verwachtingen schept en weerstand oproept. Want “waarom vraagt de trainer mij dit, gaat-ie het me dan geven?” Of: “wat denkt die coach nu: dat ik daar zomaar het antwoord op weet?”

Wat is de kern?
De kern van een vraag naar wat jij of ik nodig hebben, valt buiten het materiële, en dat maakt hem lastig om in een volzin te beantwoorden, zodanig dat het werkt. Mensen hebben daar vaak een hekel aan, want het is soft, leidt nergens toe en maakt ze nog gefrustreerder dan ze al zijn. “Ik heb een grotere aanstelling nodig, dan lost de werkdruk vanzelf wel op,” hoor ik dan. Maar niets is minder waar, want meer uren betekent in deze gevallen vaak een toename van taken en een gelijkblijvende werklast. “En een extra collega dan?” De gevleugelde uitspraak ‘meer handen aan het bed’ kan in concrete situaties lucht geven, maar is het niet zo dat na een tijd ook dat niet meer helpt?

Reflectie
Er is niets mis met deze ‘weerstand’; geef lucht en ruimte eraan, want daarna komt echt ruimte voor reflectie op wat de vraag wezenlijk inhoudt. Dan komen we bij de kern van wat mensen echt nodig hebben. Vaak weet je het pas door een gebrek eraan: denk aan zaken als reflectie, rust, een pas op de plaats; of een open communicatie en uitspreken van ideeën vanuit de gedachte dat je daarmee een begin maakt aan het oplossen van een probleem; meer waardering in tweerichtingsverkeer; weerbaarheid ten opzichte van een verhardende buitenwereld; collegialiteit.

Lef
Ik merk in mijn adviespraktijk dat er erg veel lef nodig is voor klanten om eerst naar zichzelf te kijken bij het zoeken naar oplossingen voor problemen in het werk, voor het kunnen stellen van de vraag wat ze nodig hebben.
Het ontbreekt organisaties namelijk vaak aan reflectietijd. En daarmee bedoel ik niet ‘navelstaren’, maar oplossingsgericht reflecteren, ingecalculeerd in de werkdag. Het materiële heeft immers voorrang: er moet productie gedraaid worden, dus te lang bij ieders zielenroerselen stil blijven staan kan niet. En hier is al de eerste denkfout gemaakt door nadenken over wat je doet als een vorm van stilstand te beschouwen.

2012-06-30-050
Outputgericht
Als ik durf te verwoorden wat ik nodig heb in immateriële zin heb ik een eerste stap gezet naar de vervolgvragen: hoe ik dat wil bereiken en met wat voor energie. Dat klinkt al een stuk ‘outputgerichter’… .
Zo leidt een simpele vraag toch tot een eenduidig antwoord. In de omgeving waarin wij simpele vragen stellen, weten degenen die deze beantwoorden dat ze dieper moeten graven, dwars door hun weerstanden heen.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

 

Optimale diversiteit

onderzoeken van optimale diversiteit‘Do the mix’ in the non-profitsector

De laatste keer toen ik het over diversiteit had, opperde ik dat het voor marktwerkers geen keuze was om diversiteit te negeren. Een ander verhaal wordt het wanneer uw organisatie geen winst hoeft te maken: een overheidsinstelling, een zorginstelling, politie, brandweer, het leger. Waar blijven deze als diversiteit geen issue in de organisatie is? Wie ‘bedienen’ zij met hun beleid, met hun functioneren? En bereiken zij iedereen die ze moeten bereiken, simpelweg omdat zij er moeten en willen zijn voor alle inwoners? Dringen zij door tot de haarvaten van de samenleving? Aha, nu wordt het interessanter om te kijken welke rol diversiteit voor u en uw organisatie kan spelen.

Onderzoeken

Om niet gelijk in wanhoop te vervallen: er is een manier om te kijken in welke mate u zonder dat u het bewust inzet met diversiteit in uw organisatie bezig bent. Dat het misschien nog niet effectief genoeg is, maakt dat het de moeite waard is om te onderzoeken hoe met zo min mogelijk rompslomp de effectiviteit naar een volgend niveau getild kan worden.

Optimale diversiteit

Een belangrijk aandachtspunt hier is niet per se willen streven naar de maximale hoeveelheid diversiteit in je organisatie. Ten eerste is maximaal niet hetzelfde als optimaal; ten tweede zie je, als je om je heen kijkt, dat in de samenleving die maximale diversiteit –in de breedste zin van het woord- toch al bestaat; hij is alleen nog niet goed zichtbaar in organisaties. Het gaat hier om het optimale van diversiteit: het inzetten ervan op een wijze die de individuele en organisatiedoelen kan bevorderen. Dus: kwaliteit gaat boven kwantiteit.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Vanzelf veranderen… of toch niet?

‘Do the Mix’: dan maar geen diversiteitsbeleid…

In mijn vorige stuk uit de serie ‘do the mix’ had ik het over de durf die nodig is om met diversiteit heden ten dage aan de slag te gaan: experimenteerzin is nodig en risico’s durven nemen. Niet bang zijn om te mislukken dus. Je kunt ook anders reageren.

Vanzelf
“Dan maar geen diversiteitsbeleid, in een langdurig project hebben we geen zin. We blijven doen de lange weg van vanzelf veranderen...wat we altijd doen en kijk, niemand wordt er slechter van. Al die nieuwe doelgroepen vinden ons wel als ze ons nodig hebben. Ze gaan vanzelf huizen kopen, ze doen hun boodschappen ook bij de plaatselijke grootgrutter en ze sluiten hun verzekeringen af. Niets speciaals is hier nodig.”

Gelijke rechten
En dat is natuurlijk ook zo. Kijk maar naar de gelijke rechtenbeweging voor vrouwen. Als er niets gedaan wordt, hebben mannen en vrouwen over een paar honderd jaar wereldwijd wel zo langzamerhand gelijke rechten verworven… Kun je wel zo lang wachten?

Even serieus dus
Laten we kijken hoe het zit als jij en je organisatie op een commerciële markt actief zijn: huizen verkopen, verzekeringen, geldleningen, of je bent de winkelier op de hoek. Een beetje ondernemer is flexibel en in staat te reageren op veranderingen in de markt. Als nieuwe groepen Nederlanders huizen willen kopen, van relatieve nieuwelingen als Oost-Europeanen tot de eerste groepen arbeidsmigranten, hoe weet je dat je daar adequaat op inspeelt?

Veranderen
Als zij geld willen lenen, of een verzekering willen afsluiten: heb je enig zicht op hun mogelijk andere kijk op verzekeren en lenen? En als je buurt verandert, zou het dan niet verstandig zijn om naast het reguliere aanbod en de wijze van aanbieden je in te leven in wensen over mogelijk nieuwe producten op uw schappen?

Je hoeft het allemaal niet te doen en je kunt ook afwachten tot andere spelers het veld betreden en dit deel van de markt van je overnemen… . Want dat gebeurt namelijk al.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?

Mindset en durf voor ‘the mix’

‘Do the Mix’: mindset en durf

De vorige blog eindigde ik met de opmerking dat diversiteit een bepaalde ‘mindset’ vraagt. Snel en eenvoudig invoeren van diversiteitsbeleid om er duidelijke en meetbare voordelen uit te halen is net zoiets als beslissen dat je een moestuin gaat beginnen en teleurgesteld raakt wanneer na het eerste jaar de opbrengst zwaar tegenvalt. Niet voor niets stoppen nieuwe moestuinierders er na twee jaar vaak mee. Dat een mooie, rijk gevarieerde moestuin veel aandacht en energie vraagt en niet in het minst in het begin een grotere investering dan opbrengst oplevert, zien mensen over het hoofd als zij eraan beginnen. Je moet eerst willen zaaien om te kunnen oogsten, nietwaar?

Diversiteit invoeren is innovatief en experimenteel tegelijk. Je beslist als organisatie dat je het wilt; maar het echte werk zal daarna pas beginnen. En dan zul je zien hoe en of het werkt en wat het je oplevert. Je zult het moeten bijhouden, en willen experimenteren met andere manieren van werken hoort erbij. Je gaat risico’s nemen, en soms zullen er acties mislukken. Maar daar zul je van leren voor een volgend experiment en onderzoek want je hebt immers een innovatieve houding. Je gaat, kortom, je ondernemersgeest verbinden met een lange adem. In beleidstermen: je ontwikkelt een lange termijnvisie op maatschappelijke veranderingen en reageert adequaat op de impact die deze op de sector hebben waarin jij en je organisatie opereren. Alles wat hierbij nog nodig is noemen we ‘durf’.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?