Now we’re talking!

Inlevingsvermogen als leiderschapskwaliteit 

Een van de vragen die telkens weer opkomen in mijn procesbegeleiding is wat inlevingsvermogen met je leiderschapskwaliteiten doet. Verbeteren of juist verslechteren? Meestal is dat naar aanleiding van een voorbeeld van een medewerker die keer op keer de kantjes ervan afloopt en waar de desbetreffende leidinggevende schier eindeloos in investeert. De een na de andere interventie passeert de revue, want de werknemer heeft een zieke moeder (of kind, vader, vrouw, man, hond), heeft financiële perikelen, is zelf niet helemaal fit of heeft een depressie of last van somberheid. Bijna nooit gaat het over werknemers die vrolijk en optimistisch zijn, energierijk elke dag weer op het werk verschijnen en nooit ergens een klacht over hebben, maar zelfs bij tegenslag hun schouders eronder zetten. Die laatste categorie werknemers verdient in de opinie van de leidinggevenden die ik spreek de meeste positieve aandacht, maar krijgt die niet. Het is als de omgekeerde Pareto-regel: 80% van je inspanningen gaat naar 20% van de mensen van wie je weet: dat gaat het niet worden.

Uit balans

Hoe weer de balans te keren? Hoe krijg je het als leidinggevende voor elkaar om met 20% investering juist 80% beweging, ontwikkeling of verbetering te veroorzaken? Wat voor vaardigheden heb je als leidinggevende nodig om zo te werk te kunnen gaan? Een van mijn vooronderstellingen hierbij ligt verschrikkelijk voor de hand en is even moeilijk: stop met aandacht geven aan wat niet goed gaat, en begin met waarderen wat er is. Start met het stellen van een paar eenvoudige vragen aan die ‘er-is-altijd-wat’-werknemer, maar… doe dit pas wanneer je eerst jezelf goed hebt aangekeken: wil je werkelijk nog het beste eruit halen? Je eigen frustratie (irritatie, boosheid, ergernis, teleurstelling) met deze persoon te boven komen en echt vanuit een frisse kant opnieuw contact maken? Als je antwoord oprecht ‘ja’ is, omdat je het van binnen ook echt wil (en niet omdat het vanuit je functie verplicht is, van je baas moet, etc), dan kan je beginnen:

Vraag 1 is simpel: “hoe is het met je, hoe gaat het met je, wat houdt je bezig op dit moment?”
Luister naar het antwoord, en vraag zonodig door. Het helpt om een goede context te creëren, en die mag best zakelijk zijn: een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, een werkoverleg. Maar deze vraag kan net zo goed bij de koffieautomaat.

Vraag 2 is nog steeds eenvoudig: “welke vragen heb je op dit moment aan mij, je leidinggevende?”
Deze kan al lopend naar je kamer gesteld worden met de koffie in de hand, of aan het begin van een formeel gesprek.

Vraag 3 bouwt daarop voort: “Wat heb je op dit moment van mij nodig om jouw werk excellent te kunnen doen? Wat nog meer? En wat nog meer?”
Blijf doorvragen, maak een lijstje: je werknemer is nu zijn of haar wensen aan jou aan het vertellen, deze informatie is belangrijk voor jouw functioneren! Jullie zitten nu in dat formele gesprek, en zijn de koffieautomaatfase al lang gepasseerd.

Vraag 4 gaat nu meer richting samenwerken: “Wat heb je nu al in huis om je werk excellent te kunnen doen? Wat doe je al goed, wat kan je nog beter doen, wat doe je al excellent?”
Ook nu krijg je als leidinggevende een mooie opsomming van je medewerker. Maak weer een lijstje (jij bent namelijk nu aan zet.)

Vraag 5 is lastig, want nu ga je de beide lijstjes naast elkaar leggen: dat wat jouw ‘er-is-altijd-wat’ werknemer van jou vraagt en dat wat hij of zij al goed doet in zijn of haar ogen. Je kunt nu deze vragen stellen, al naar gelang de sfeer en context:

“Ok, als ik nu ga doen wat jij van mij vraagt en wat op mijn lijstje staat, wat ga ik dan aan jouw prestaties merken? Wat verandert er dan aan de dingen die jij goed, beter of excellent doet? M.a.w. gaat het iets uitmaken als ik als jouw leidinggevende ga doen wat jij van mij vraagt in de dingen die jij presteert?”

Now we’re talking…

En dan kan het gesprek over het functioneren van jouw ‘er-is-altijd-wat’-werknemer nu echt beginnen! Want als er wel wat gaat veranderen bij jouw werknemer als jij iets verandert, kun je vragen naar hoe jij dat dan gaat merken, wat jij dan gaat zien, en wat het verschil met nu is. Als alles daarentegen bij het oude blijft, kan jij vragen aan je werknemer wat dan het nut is dat jij al die dingen gaat doen, want zakelijk gezien zullen ze geen effect hebben op het prestatieniveau van je werknemer. Zelfs niet op bestendiging van het prestatieniveau, want hij of zij doet al die dingen nu toch ook, zonder dat jij, de leidinggevende, iets anders hebt gedaan.

Leiderschap

Hoe dan ook, er ontstaat een weg die beweging voorspelt: door het samenwerken tussen jullie in het gesprek en door de route die je zo uitzet. Je kunt harde afspraken maken die zo transparant zijn als wat en je kunt ook de consequenties met elkaar afspreken. Wat wil jij zien, en wat wil jouw werknemer van jou zien. Dit past goed bij leiderschap van deze tijd: zakelijk, co-creërend  en effectief. Zonder dat je gevangene van je eigen inlevingsvermogen wordt! En ik vermoed dat deze 20% inspanning je 80% resultaat oplevert.

Wil je meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met je op. Lees ook mijn pagina over het privacybeleid van ATenD.

* verplicht veld
Weet u het zeker?