Mag er een conflict zijn?

Conflicthantering is een van de meest belangrijke vaardigheden die voor werknemers en leidinggevenden ertoe doet. Hoe en of je met conflicten om kan gaan, bepaalt voor een aanzienlijk deel je succes in het systeem. Of… toch niet?

In  mijn begeleidingswerk zijn conflicten voor leidinggevenden bronnen van diepe ellende en heftige emoties. In de beeldvorming lijkt het alsof leidinggevenden managers zijn die via het machtswoord medewerkers te grazen nemen. Ik ervaar eerder het tegenovergestelde: conflictmijdende leidinggevenden die daarmee precies het tegenovergestelde bereiken: eefoto bij blog 4n conflict. En dan pas zie je wel een vorm van machtsmisbruik, uit onmacht.

Ik ben op zoek gegaan naar een manier om professionals hierin te begeleiden.  Altijd maar ‘meebewegen’ werkt niet. En een leidinggevende moet ook verantwoordelijkheden dragen en dus knopen doorhakken. Vooral als het om mensen gaat.
De oplossing ligt in de waarderende benadering. Een leidinggevende staat sterk als hij of zij het conflict durft aan te gaan, vanuit de intentie er oplossend en waarderend vanuit het hier-en-nu mee te ‘dealen’. Een conflictmijdende manager belandt al gauw in een verwijtend gesprek over in het verleden gemaakte fouten; dat maakt de leidinggevende vleugellam. Het maakt weinig uit in wat voor organisatie de leidinggevende werkt: een platte, of hiërarchische structuur, een ‘ieder voor zich’ of sterk samen gerichte setting.

DSC_0971Voorbeeld: in een organisatie met een sterke sociale en zorgcultuur is het not done om mensen die niet functioneren aan te spreken op hun professionaliteit (of het gebrek daaraan). Dat zou leiden tot onveiligheid, vertrouwensbreuken en heftige onderlinge emoties. De leidinggevende (c.q. eindverantwoordelijke) die dit wel aandurft, krijgt zijn eigen boemerang terug. De gekke situatie ontstaat dan dat waar het soft lijkt, de cultuur feitelijk keihard uitpakt voor wie misstanden benoemen wil. Hoe hou je je hoofd op je romp in dergelijke settings?

Deze leidinggevende kan beter op de relatie sturen; het gaat hier om hoe mensen met elkaar omgaan, wat voor waarden ze uitdragen en hoe ze naar hun organisatie kijken. Het vereist de vaardigheid om –met behoud van de goede verstandhouding- een gesprek te voeren dat het aangaan van verbinding inhoudt: contact maken is essentieel, dat kan je als leidinggevende doen om uit je directe oordeel te blijven en toch goed aan te leren spreken.

Wat effect kan boeken is waarderend te blijven en de intentie van je gesprekspartner te onderzoeken, door open vragen te stellen, oprecht nieuwsgierig en belangstellend te zijn en echt te luisteren –voordat je je oordeel velt- naar wat die ander drijft. En als je je beeld hebt gevormd, is het essentieel dit beeld te checken bij die ander, om te kijken of jullie dezelfde beelden hebben. Deze stappen zijn van enorme waarde, als het gaat om veilig werken en vertrouwen creëren.

Als hierna er mogelijk een echt conflict gaande is, dan gaat een goede leidinggevende dat aan, mits een respectvolle benadering en waarde hechten aan de stem van de ander uitgangspunt zijn, gericht op het sturen op een professionele werkhouding. Dat conflict mag er dan wel gewoon zijn.

Amalia Deekman, coach/teamcoach en procesbegeleider.

Wilt u meer info over (e-)coaching en teamcoaching door ATenD? Gebruik dit formulier en Amalia Deekman neemt contact met u op

* verplicht veld
Weet u het zeker?